Chefs und ihre Nervensägen

An Vorgesetzten wird gerne herum genörgelt. Aber was bedeutet es eigentlich für sie, schwierige Charaktere führen zu müssen?

Von Manuela Specker

Die Ratgeber-Literatur ist voll von Themen, in denen es darum geht, wie Mitarbeitende mit schwierigen Vorgesetzten klar kommen. Der Chef ist schuld, wenn die Motivation im Keller ist. Der Chef ist schuld, wenn ein Burnout droht. Der Chef ist schuld, wenn das Resultat nicht stimmt. Kurz: Sämtliche Probleme dieser Welt können auf der einen Person abgeladen werden. Aber so wie es tatsächlich Vorgesetzte gibt, die völlig ungeeignet für einen Führungsjob sind und unter denen die Angestellten leiden, gibt es Mitarbeitende, die zu führen eine wahre Zumutung ist.

Der Personaldienstleister Robert Half hat 2400 Personal- und Finanzmanager gefragt, was sie am meisten ärgert. Am häufigsten nannten sie ungenaues und nicht gründliches Arbeiten. Ein Drittel beklagte sich, dass delegierte Aufgaben unvollständig zurückkommen. Ebenfalls weit verbreitet: Mitarbeitende, die latent zu spät sind. Unter solchen Umständen werden Führungskräfte zu Erziehern – ein Aspekt, den viele, die eine Führungsposition anstreben, unterschätzen. Anstatt mit fachlichen Aufgaben haben sie es plötzlich mit menschlichen Problemen und Abgründen zu tun. Nachfolgend eine Typologie von schwierigen Mitarbeitenden – und wie Vorgesetzte diese in den Griff kriegen:

- Der Profilierungsneurotiker: Vorgesetzte erleben immer wieder, wie Mitarbeitende Ideen anderer als eigene verkaufen. Es braucht nicht besonders viel Aufmerksamkeit, um dieses Vorgehen und die Absichten dahinter zu erkennen. Was gegen Profilierungsneurotiker hilft: sie beim nächsten Mal mit hartnäckigem Nachfragen auflaufen lassen. Und jene befördern, die eine Top-Leistung erbringen, aber nicht ständig darüber reden.

- Der Schleimer: Er ist eng verwandt mit dem Profilierungsneurotiker. Wer allem zustimmt, was aus dem Munde des Chefs kommt, ist keine Hilfe: Gute Führungskräfte sind auf Mitarbeitende angewiesen, die kritisch mitdenken und allenfalls Gegensteuer geben, wenn sie ein Risiko erkennen, das dem Chef verborgen bleibt. Von jenen, die immer zustimmen und alles gut finden, sollte man sich also nicht geschmeichelt fühlen. Was gegen Schleimer hilft: Jeweils kritisch nachhaken und sie dazu bringen, eine eigene Position zu finden – und ihnen zu verstehen geben, dass sie deswegen keine Nachteile zu befürchten haben.

- Der Arbeitsverweigerer: Bei diesem Typus von Mitarbeiter kommen Vorgesetzte nicht darum herum, mehr nach dem Motto „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ zu führen. Das ist im Sinne des ganzen Teams, denn wenn zugelassen wird, dass einige sich vor der Arbeit drücken, schlägt dies zwangsläufig negativ auf die Stimmung und die Arbeitsresultate. Was gegen Arbeitsverweigerer hilft: regelmässige Berichte verlangen, die aufzeigen, was in einem bestimmten Zeitraum geleistet wurde.

- Der Überempfindliche: ein zu strenger Blick, ein zu harscher Tonfall, zu wenig Lob – und schon drohen überempfindliche Mitarbeitende unter der Last vermeintlicher „Unmenschlichkeit“ zusammenzubrechen. Was auch immer nicht gut läuft im Büro, sie beziehen alles auf sich. Vorgesetzte laufen hier vor allem die Gefahr einer bevorzugten Behandlung, indem sie diesen Typus von Mitarbeiter mit Samthandschuhen anfassen. Dabei kann das Mimosenhafte auch eine Form der Manipulation darstellen. Was gegen Überempfindliche hilft: Immer fair und sachlich bleiben – aber sich zugleich nicht zu stark für deren Wohlergehen verantwortlich fühlen.

Sven Hennige, Managing Director Central Europe von Robert Half International, empfiehlt grundsätzlich, Schwierigkeiten offen und ehrlich, aber wertungsfrei anzusprechen: „Es ist wichtig, einen freundlichen Tonfall zu wählen, keine direkten Vorwürfe zu machen und nicht persönlich zu werden.“ Es gehe letztlich darum, dass der Andere sein Gesicht wahren könne. „Trotzdem gilt es, klar und deutlich zu sagen, was einen stört“, so Hennige.

Die Kunst für Vorgesetzte besteht darin, den optimalen Weg zwischen Nähe und Distanz zu finden. Dann finden sie bei ihren Mitarbeitenden auch den nötigen Respekt. Der Führungskräfte-Coach Daniel F. Pinnow (Gründer und Manager der Akademie für systemische Führung) schreibt in seinem Buch „Führen. Worauf es wirklich ankommt“ treffend: „Unnahbare, coole, beherrschte und neutrale Vorgesetzte, die sich selbst und ihre gesamte Umwelt rein rational und sachlich betrachten, sind nicht dazu geeignet, Menschen zu führen. Extrem weiche, emotionale, übertrieben mitfühlende Chefs haben dagegen nicht das nötige Durchsetzungsvermögen und die notwendige Autorität.“

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