Die Kunst des Beförderns
Veröffentlicht am 29.03.2015
So finden Firmen heraus, wer sich am besten als Führungskraft eignet
Firmen tappen immer wieder in die gleiche Falle und befördern die Falschen. Das kommt sie teuer zu stehen.
Von Manuela Specker
„Viele Führungskräfte schaffen mehr Probleme, als sie lösen“: Reinhard Sprenger weiss, wovon er spricht. Er gehört zu den gefragtesten Managementberatern und erlebt dadurch jeden Tag von neuem, was in Firmen falsch läuft. Und das fängt ausgerechnet bei der Personalauswahl an, laut Sprenger auf allen Führungsstufen die wichtigste Entscheidung überhaupt, die getroffen wird.
Zum einen unterliegen Firmen dem Irrtum, eine ausgezeichnete Fachkraft sei automatisch für die Führung von Menschen geeignet – obwohl als Führungskraft ganz andere Kompetenzen gefragt sind. Reinhard Sprenger findet sogar, dass sich neu erfinden muss, wer erstmals eine Führungsposition übernimmt. Firmen, die einfach die fachlich besten und fleissigsten befördern, verlieren in der Regel einen exzellenten Mitarbeiter und gewinnen eine mittelmässige Führungskraft.
Zum anderen hat auch heute noch die besten Beförderungschancen, wer die Ellbogen am stärksten herausfährt und Führen als Prestigeaufgabe sieht. Dabei, so die zentrale Botschaft von Reinhard Sprenger, braucht es auf dieser Stufe Fremdoptimierer und nicht etwa Selbstoptimierer. Leute also, die aus anderen Menschen das Beste herausholen anstatt die eigene Karriere in den Mittelpunkt ihres Wirkens zu stellen und im Rampenlicht stehen zu wollen. Leute, die das grosse Ganze vor Augen haben, nicht das eigene Vorwärtskommen. Nur schaut die Beförderungspraxis in vielen Unternehmen anders aus. „Sei teamfähig, heisst es immer. Aber befördert wird, wer sich gegen die Kollegen durchsetzt“, bringt es Sprenger auf den Punkt.
Diese fatale Beförderungspraxis wirkt sich auch auf die Leistungsbereitschaft der Angestellten aus. Diese steht in einem direkten Zusammenhang mit dem Führungsverhalten, wie der aktuelle Engagement-Index des Marktforschungsinstitutes Gallup zeigt. Er misst, wie engagiert und motiviert die Mitarbeitenden bei der Sache sind. Gegenwärtig machen 70 Prozent lediglich Dienst nach Vorschrift. Wegen des zentralen Einflusses der Führungskräfte hat Gallup diesmal deren Rolle stärker unter die Lupe genommen.
So wird gemäss der Untersuchung in den meisten Unternehmen nach wie vor in einen Führungsjob befördert, wer besonders lange in der Firma ist oder sich in einem Fachgebiet als Experte profiliert hat. Rund die Hälfte (51 Prozent) der Führungskräfte sind in ihre derzeitige Position gekommen, weil sie viele Erfahrungen in ihrem Arbeitsgebiet gesammelt haben und seit längerem im Unternehmen tätig sind. 47 Prozent der Führungskräfte wurden befördert, da sie in ihrer vorherigen Position ohne Führungsverantwortung erfolgreich waren. „Das ist problematisch, weil Erfahrungen und fachliche Kompetenzen zwar von Vorteil für eine Position als Führungskraft sind, das nötige Talent jedoch nicht ersetzen“, kommentiert Marco Nink, Strategic Consultant bei Gallup, die Ergebnisse.
Die „Dienst nach Vorschrift“-Haltung ist sozusagen hausgemacht. Die meisten Mitarbeitenden würden nämlich mit viel Elan in den neuen Job starten, aber nach einiger Zeit resignieren – weil sie am Arbeitsplatz nicht als Menschen wahrgenommen und respektiert werden. „Etliche Mitarbeiter wissen nicht einmal, was von ihnen erwartet wird. Andere werden zu Tätigkeiten verpflichtet, obwohl sie etwas anderes viel besser können und lieber täten – was der Firma ebenso nützen würde“, so Nink. Das alles kostet die Unternehmen Geld, sehr viel Geld. Demotivierte Mitarbeitende machen mehr Fehler, sie lassen E-Mails unbeantwortet, lassen Zusatzgeschäfte sausen und haben keinerlei Anreiz, in irgendeiner Form für das Unternehmen innovativ zu sein.
Nink kritisiert insbesondere, dass viele exzellente Fachkräfte nicht um eine Führungsposition herumkommen, wenn sie sich weiterentwickeln wollen – weil es an Alternativen fehlt. „Unternehmen müssen umdenken. Es bedarf Laufbahnen mit vergleichbaren Aufstiegschancen und vergleichbarer Wertschätzung“, fordert Nink. Er spricht damit die sogenannte Fachkarriere an. Wer explizit eine Führungslaufbahn anstrebt, sollte von den Firmen auf Herz und Nieren geprüft werden, ob er sich wirklich dafür eignet – Training und Coaching können fehlendes Talent nicht wettmachen.
Wer das Talent zum Führen mitbringt, ist laut Nink fähig, auf jeden einzelnen seiner Mitarbeiter eingehen zu können. Er erkennt ihre Stärken und fordert und fördert sie entsprechend. Damit zielt Marco Nink in eine ähnliche Richtung wie Reinhard Sprenger: In Führungspositionen gehören Leute, welche ihre Aufgabe darin sehen, die Leistung anderer zu fördern. Davon profitiert am Ende das Unternehmen, indem solche Führungskräfte das Beste im Einzelnen zugunsten des Gemeinsamen kapitalisieren, wie es Reinhard Sprenger auf den Punkt bringt. In der deutschen Tageszeitung „Die Welt“ hatte er auch einmal einen Tipp auf Lager für alle jene, die einen Führungsjob anstreben, um ihr Ego aufzuwerten: „Wenn Sie als Ego-Prothese die Tatsache brauchen, 17 Leute unter sich zu haben, dann sollten Sie besser Friedhofsgärtner werden.“
Foto: Thinkstock
Von Manuela Specker
„Viele Führungskräfte schaffen mehr Probleme, als sie lösen“: Reinhard Sprenger weiss, wovon er spricht. Er gehört zu den gefragtesten Managementberatern und erlebt dadurch jeden Tag von neuem, was in Firmen falsch läuft. Und das fängt ausgerechnet bei der Personalauswahl an, laut Sprenger auf allen Führungsstufen die wichtigste Entscheidung überhaupt, die getroffen wird.
Zum einen unterliegen Firmen dem Irrtum, eine ausgezeichnete Fachkraft sei automatisch für die Führung von Menschen geeignet – obwohl als Führungskraft ganz andere Kompetenzen gefragt sind. Reinhard Sprenger findet sogar, dass sich neu erfinden muss, wer erstmals eine Führungsposition übernimmt. Firmen, die einfach die fachlich besten und fleissigsten befördern, verlieren in der Regel einen exzellenten Mitarbeiter und gewinnen eine mittelmässige Führungskraft.
Zum anderen hat auch heute noch die besten Beförderungschancen, wer die Ellbogen am stärksten herausfährt und Führen als Prestigeaufgabe sieht. Dabei, so die zentrale Botschaft von Reinhard Sprenger, braucht es auf dieser Stufe Fremdoptimierer und nicht etwa Selbstoptimierer. Leute also, die aus anderen Menschen das Beste herausholen anstatt die eigene Karriere in den Mittelpunkt ihres Wirkens zu stellen und im Rampenlicht stehen zu wollen. Leute, die das grosse Ganze vor Augen haben, nicht das eigene Vorwärtskommen. Nur schaut die Beförderungspraxis in vielen Unternehmen anders aus. „Sei teamfähig, heisst es immer. Aber befördert wird, wer sich gegen die Kollegen durchsetzt“, bringt es Sprenger auf den Punkt.
Diese fatale Beförderungspraxis wirkt sich auch auf die Leistungsbereitschaft der Angestellten aus. Diese steht in einem direkten Zusammenhang mit dem Führungsverhalten, wie der aktuelle Engagement-Index des Marktforschungsinstitutes Gallup zeigt. Er misst, wie engagiert und motiviert die Mitarbeitenden bei der Sache sind. Gegenwärtig machen 70 Prozent lediglich Dienst nach Vorschrift. Wegen des zentralen Einflusses der Führungskräfte hat Gallup diesmal deren Rolle stärker unter die Lupe genommen.
So wird gemäss der Untersuchung in den meisten Unternehmen nach wie vor in einen Führungsjob befördert, wer besonders lange in der Firma ist oder sich in einem Fachgebiet als Experte profiliert hat. Rund die Hälfte (51 Prozent) der Führungskräfte sind in ihre derzeitige Position gekommen, weil sie viele Erfahrungen in ihrem Arbeitsgebiet gesammelt haben und seit längerem im Unternehmen tätig sind. 47 Prozent der Führungskräfte wurden befördert, da sie in ihrer vorherigen Position ohne Führungsverantwortung erfolgreich waren. „Das ist problematisch, weil Erfahrungen und fachliche Kompetenzen zwar von Vorteil für eine Position als Führungskraft sind, das nötige Talent jedoch nicht ersetzen“, kommentiert Marco Nink, Strategic Consultant bei Gallup, die Ergebnisse.
Die „Dienst nach Vorschrift“-Haltung ist sozusagen hausgemacht. Die meisten Mitarbeitenden würden nämlich mit viel Elan in den neuen Job starten, aber nach einiger Zeit resignieren – weil sie am Arbeitsplatz nicht als Menschen wahrgenommen und respektiert werden. „Etliche Mitarbeiter wissen nicht einmal, was von ihnen erwartet wird. Andere werden zu Tätigkeiten verpflichtet, obwohl sie etwas anderes viel besser können und lieber täten – was der Firma ebenso nützen würde“, so Nink. Das alles kostet die Unternehmen Geld, sehr viel Geld. Demotivierte Mitarbeitende machen mehr Fehler, sie lassen E-Mails unbeantwortet, lassen Zusatzgeschäfte sausen und haben keinerlei Anreiz, in irgendeiner Form für das Unternehmen innovativ zu sein.
Nink kritisiert insbesondere, dass viele exzellente Fachkräfte nicht um eine Führungsposition herumkommen, wenn sie sich weiterentwickeln wollen – weil es an Alternativen fehlt. „Unternehmen müssen umdenken. Es bedarf Laufbahnen mit vergleichbaren Aufstiegschancen und vergleichbarer Wertschätzung“, fordert Nink. Er spricht damit die sogenannte Fachkarriere an. Wer explizit eine Führungslaufbahn anstrebt, sollte von den Firmen auf Herz und Nieren geprüft werden, ob er sich wirklich dafür eignet – Training und Coaching können fehlendes Talent nicht wettmachen.
Wer das Talent zum Führen mitbringt, ist laut Nink fähig, auf jeden einzelnen seiner Mitarbeiter eingehen zu können. Er erkennt ihre Stärken und fordert und fördert sie entsprechend. Damit zielt Marco Nink in eine ähnliche Richtung wie Reinhard Sprenger: In Führungspositionen gehören Leute, welche ihre Aufgabe darin sehen, die Leistung anderer zu fördern. Davon profitiert am Ende das Unternehmen, indem solche Führungskräfte das Beste im Einzelnen zugunsten des Gemeinsamen kapitalisieren, wie es Reinhard Sprenger auf den Punkt bringt. In der deutschen Tageszeitung „Die Welt“ hatte er auch einmal einen Tipp auf Lager für alle jene, die einen Führungsjob anstreben, um ihr Ego aufzuwerten: „Wenn Sie als Ego-Prothese die Tatsache brauchen, 17 Leute unter sich zu haben, dann sollten Sie besser Friedhofsgärtner werden.“
Foto: Thinkstock