Gefangen im Sandwich
Veröffentlicht am 04.01.2017
Die mittlere Managementebene wird zunehmend ausgedünnt. Es zeichnet sicher aber auch ein neues Rollenverständnis ab.
Von Manuela Specker
Geht es nach Joël Luc Cachelin, schaut die Zukunft des mittleren Managements düster aus. Der Digitalisierungsspezialist, der den Thinktank Wissensfabrik gegründet hat, sieht aufgrund der digitalen Transformation immer weniger Bedarf für die mittleren Hierachieebenen. Seine Prognose: „Im Zeitalter der Plattformen wird das mittlere Management wegfallen“, sagt er im Interview mit dem UBS Kundenmagazin. Er geht davon aus, dass Netzwerke, in denen sich die Menschen selber organisieren, Hierarchien ablösen werden. „Sie brauchen keine Manager mehr, die Arbeit verteilen oder kontrollieren.“
Die bisherigen Entwicklungen gehen tatsächlich in diese Richtung: Hierarchien werden tendenziell abgebaut, was für die einzelnen Vorgesetzten eine grössere Führungsspanne bedeutet, zumal die besagten Netzwerke noch nicht spielen. Der Ökonom und Coach Bernd Slaghuis kriegt das in seinen Beratungen zu spüren: „Wenn mir eine Führungskraft aus dem mittleren Management berichtet, dass sie ihre inzwischen 30 Mitarbeitenden kaum noch zu Gesicht bekommt, weil sie fünf Tage die Woche fast am Stück von Meeting zu Meeting hetzt und an Mails und Konzepten nur abends in Ruhe zu Hause arbeiten kann, dann läuft etwas schief“, meint er.
Vorgesetzte in mittleren Hierarchien würden immer mehr zur Personalverwaltern, während die fachliche Expertise immer weniger zum Zug kommt. Nicht umsonst ist auch von Sandwich-Positionen die Rede: Sie müssen die Erwartungen der eigenen Vorgesetzten erfüllen, aber auch den Erwartungen der Mitarbeitenden gerecht werden. Oder anders ausgedrückt: Von oben wird Druck gemacht, von unten wird genörgelt. „Viele Führungskräfte in Sandwich-Positionen sehen sich nur noch als Brandlöscher“, beobachtet Bernd Slaghuis.
Auch Rollenkonflikte sind programmiert. Eines der Hauptprobleme besteht darin, dass Führungskräfte auf der mittleren Ebene die Unternehmensstrategie für ihre Mitarbeitenden übersetzen müssen, aber oft sind sie viel zu wenig in die Strategieentwicklung einbezogen. Zu diesem Schluss kommt die Untersuchung „Das mittlere Management: Die unsichtbaren Leistungsträger“.
Genau das bestätigt auch Bernd Slaghuis: „Viele Sandwich-Manager beklagen, dass sie nicht ausreichend in die Entscheidungsprozesse des Top-Managements einbezogen werden. Sie sehen sich nur noch als Erfüllungsgehilfen und Handlanger. So können sie oft nicht hinter den Vorgaben von oben stehen.“ Wer sich aber nicht mit der eigenen Arbeit oder den Produkten und Leistungen des eigenen Unternehmens identifizieren kann, sei auf Dauer demotiviert.
Regina Bergdolt, die soeben ein Buch über „Erfolgreich führen in der Sandwichposition“ verfasst hat, warnt die Unternehmen davor, den mittleren Managern nicht zuzuhören. „Sie sind die Seismografen der Organisation und wichtige Berater für das obere Management.“ Die Zusammenarbeit zwischen mittlerem und oberen Management sei entscheidend, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens am Markt sicherzustellen.
Gerade die Digitalisierung, die neue Formen der Zusammenarbeit mit sich bringt, verändert auch die Ansprüche der Mitarbeitenden ohne Führungsaufgaben, was Mitsprache anbelangt. Da ist erst recht klar, dass die Zusammenarbeit zwischen mittlerem und oberem Management nicht mehr nach Befehl und Gehorsam verlaufen kann. So sehr das Topmanagement die Strategie vorgeben muss, so wenig empfiehlt Bergdolt, dass eben diese Strategie im Elfenbeinturm entwickelt wird. „Mittlere Manager sind oft marktnahe Experten ihres Bereiches.“ Firmen seien daher gut beraten, wenn sie dieses Wissen und diese Erfahrung nutzen, um Strategien festzulegen.
Der einsame Held an der Unternehmensspitze spiele eine immer geringere Rolle. Das wertet die Bedeutung des mittleren Managements auf. Letztlich zielt Bergdolt in eine ähnliche Richtung wie Cachelin, wenn sie schreibt, dass sich Führung immer weniger an Standorten orientiert, sondern an virtuellen Wertschöpfungsketten. Führung bedeute in Zukunft vermehrt „Management durch Projekte.“
Bildquelle: Thinkstock
Die bisherigen Entwicklungen gehen tatsächlich in diese Richtung: Hierarchien werden tendenziell abgebaut, was für die einzelnen Vorgesetzten eine grössere Führungsspanne bedeutet, zumal die besagten Netzwerke noch nicht spielen. Der Ökonom und Coach Bernd Slaghuis kriegt das in seinen Beratungen zu spüren: „Wenn mir eine Führungskraft aus dem mittleren Management berichtet, dass sie ihre inzwischen 30 Mitarbeitenden kaum noch zu Gesicht bekommt, weil sie fünf Tage die Woche fast am Stück von Meeting zu Meeting hetzt und an Mails und Konzepten nur abends in Ruhe zu Hause arbeiten kann, dann läuft etwas schief“, meint er.
Vorgesetzte in mittleren Hierarchien würden immer mehr zur Personalverwaltern, während die fachliche Expertise immer weniger zum Zug kommt. Nicht umsonst ist auch von Sandwich-Positionen die Rede: Sie müssen die Erwartungen der eigenen Vorgesetzten erfüllen, aber auch den Erwartungen der Mitarbeitenden gerecht werden. Oder anders ausgedrückt: Von oben wird Druck gemacht, von unten wird genörgelt. „Viele Führungskräfte in Sandwich-Positionen sehen sich nur noch als Brandlöscher“, beobachtet Bernd Slaghuis.
Auch Rollenkonflikte sind programmiert. Eines der Hauptprobleme besteht darin, dass Führungskräfte auf der mittleren Ebene die Unternehmensstrategie für ihre Mitarbeitenden übersetzen müssen, aber oft sind sie viel zu wenig in die Strategieentwicklung einbezogen. Zu diesem Schluss kommt die Untersuchung „Das mittlere Management: Die unsichtbaren Leistungsträger“.
Genau das bestätigt auch Bernd Slaghuis: „Viele Sandwich-Manager beklagen, dass sie nicht ausreichend in die Entscheidungsprozesse des Top-Managements einbezogen werden. Sie sehen sich nur noch als Erfüllungsgehilfen und Handlanger. So können sie oft nicht hinter den Vorgaben von oben stehen.“ Wer sich aber nicht mit der eigenen Arbeit oder den Produkten und Leistungen des eigenen Unternehmens identifizieren kann, sei auf Dauer demotiviert.
Regina Bergdolt, die soeben ein Buch über „Erfolgreich führen in der Sandwichposition“ verfasst hat, warnt die Unternehmen davor, den mittleren Managern nicht zuzuhören. „Sie sind die Seismografen der Organisation und wichtige Berater für das obere Management.“ Die Zusammenarbeit zwischen mittlerem und oberen Management sei entscheidend, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens am Markt sicherzustellen.
Gerade die Digitalisierung, die neue Formen der Zusammenarbeit mit sich bringt, verändert auch die Ansprüche der Mitarbeitenden ohne Führungsaufgaben, was Mitsprache anbelangt. Da ist erst recht klar, dass die Zusammenarbeit zwischen mittlerem und oberem Management nicht mehr nach Befehl und Gehorsam verlaufen kann. So sehr das Topmanagement die Strategie vorgeben muss, so wenig empfiehlt Bergdolt, dass eben diese Strategie im Elfenbeinturm entwickelt wird. „Mittlere Manager sind oft marktnahe Experten ihres Bereiches.“ Firmen seien daher gut beraten, wenn sie dieses Wissen und diese Erfahrung nutzen, um Strategien festzulegen.
Der einsame Held an der Unternehmensspitze spiele eine immer geringere Rolle. Das wertet die Bedeutung des mittleren Managements auf. Letztlich zielt Bergdolt in eine ähnliche Richtung wie Cachelin, wenn sie schreibt, dass sich Führung immer weniger an Standorten orientiert, sondern an virtuellen Wertschöpfungsketten. Führung bedeute in Zukunft vermehrt „Management durch Projekte.“
Bildquelle: Thinkstock