Abschied vom Team-Mythos
Kaum eine Stellenanzeige, in der nicht Teamgeist gefordert wäre. Aber arbeiten Teams wirklich erfolgreicher als Einzelkämpfer? Ein neuer Blick auf die vielgepriesene „Teamfähigkeit“.
Die meisten haben ähnliche Vorstellungen bezüglich des Begriffs Teamfähigkeit: konstruktiv mit anderen Teammitgliedern zusammenzuarbeiten, die Bereitschaft, fremde Ansichten offen zu diskutieren und zugleich eigene Beiträge beizusteuern. Bei näherer Betrachtung wird jedoch deutlich, dass Teamfähigkeit als Resultat verschiedener Kompetenzen verstanden werden sollte.
Hierzu gehört eben auch, eigene Interessen zurückzustellen und sich einem Entschluss oder einer Mehrheit unterzuordnen. In Abhängigkeit von Grösse und Zusammensetzung sowie Zweck und Einbettung des Teams eröffnet sich so eine Fülle unterschiedlichster Kompetenzen. Wer wirklich teamfähig ist, bewegt sich kontinuierlich in einem Spannungsfeld, das je nach Situation und Gruppenzusammensetzung mal Unterordnung, mal Durchsetzungskraft erfordert. Stets wird die Bereitschaft abverlangt, die eigene Rolle im Team zu reflektieren und das eigene Verhalten am Gruppenerfolg auszurichten.
Bereits in den 1970ern identifizierte Meredith Belbin neun heterogene Rollentypen innerhalb eines Teams und postulierte, dass der Teamerfolg insbesondere von der Teamzusammensetzung, der gegenseitigen Ergänzung und Beeinflussung der Teamrollen abhängig sei. Nicht die soziale Fähigkeit des Einzelnen entscheidet, sondern die richtige Zusammensetzung der Gruppe. Da stellt sich die Frage, ob die jeweilige Teampassung eines Bewerbers nicht einen deutlich höheren Stellenwert einnehmen sollte als seine Teamfähigkeit.
Doch warum haben das Team und die Teamleistung überhaupt einen solch hervorgehobenen Stellenwert erlangt? Keine Frage: Die wachsende Komplexität der Aufgabenwelt in den Unternehmen erfordert eine stärkere Fokussierung auf Teamarbeit. Aber wird die Teamleistung in der Folge nicht häufig idealisiert? Ist Teamerfolg tatsächlich immer der Kooperation der Mitglieder geschuldet, oder verbirgt sich unter dem Deckmantel der Gemeinschaftsleistung nicht häufig die Leistung Einzelner, die durch das Team für sich beansprucht werden?
Dies sind Fragen, die dazu anregen, sich von einer oberflächlichen Betrachtung des Begriffs Teamfähigkeit zu lösen und sich stattdessen mit den Prozessen und Mechanismen zu befassen, die innerhalb eines Teams vorherrschen. Teams stiften auch einen psychologischen Nutzen, der aus der Teamzugehörigkeit resultiert. Die Interaktivität innerhalb des Teams stillt Kontaktbedürfnisse und befriedigt das Anschlussmotiv der Mitglieder, ist zugleich jedoch auch Quelle diverser Konflikte, die in Gruppen auftreten. Teams sind identitätsstiftend und sie beeinflussen das Selbstwertgefühl der Mitglieder – in positiver sowie negativer Hinsicht.
Das Verhalten der Teammitglieder wird massgeblich von in der Gruppe geltenden Normen, der Rollenverteilung und dem eigenen Status im Team beeinflusst. Neben der offiziellen Position, die ein Teammitglied innerhalb der Gruppe einnimmt, existiert eine sozial bewertete Stellung aus Sicht der Teammitglieder – der Status. Er bestimmt unter anderem den Einfluss, den man im Team ausüben kann, und nimmt Einfluss auf die Behandlung durch die anderen. Neben Statusmerkmalen wie Ausbildung und Fähigkeiten spielen diffuse Merkmale wie Herkunft oder Geschlecht eine Rolle. Wenn Stellung und Status auseinanderfallen, führt dies nicht selten zu Problemen im Team. Bestes Beispiel ist der Abteilungsleiter, der keine Akzeptanz im Team erfährt, aber aufgrund diffuser Merkmale seine Position erlangt hat. Optimal ist das Aufeinandertreffen von ausgeprägter Befähigung und anerkanntem Status, der dem Teammitglied die Möglichkeit eröffnet, seine überlegenen Fähigkeiten dank des entsprechenden Rückhalts auch umzusetzen.
Das Zusammengehörigkeitsgefühl des Teams übt einen enorm positiven Einfluss auf die Teamarbeit aus. Je höher die Kohäsion, desto stärker die Teambindung, die Bereitschaft, sich einzubringen und desto geringer die Konkurrenz innerhalb des Teams. Gleichzeitig vermindert hohe Kohäsion aber auch die Chance, Veränderungen im Team einzuleiten, Normen anzupassen und abweichende Meinungen durchzusetzen. Stillstand, Verkrustungen und mangelnde Weiterentwicklung sind die Folge. Daraus folgt, dass ein hoch kohäsives Team nicht per se leistungsfähiger ist. Voraussetzung ist, dass die zu Grunde liegenden Normen leistungsförderlich sind. Sonst werden sich die Leistungsträger der Minderleistung der anderen anpassen.
Die grundsätzliche Annahme, dass Teams Aufgaben besser erledigen als wenn die Teammitglieder alleine gearbeitet hätten, ist also nicht korrekt. Oft wird vernachlässigt, dass die Arbeit im Team auch zu Reibungsverlusten führen kann. Auch die Art der Aufgabe entscheidet darüber, ob diese effizienter im Team oder als Einzelleistung zu bewältigen ist. Es gibt durchaus Tätigkeiten, die einzeln besser zu erledigen sind. Dies ist in der Regel bei Problemlösungsaufgaben der Fall, bei denen die Teamleistung vom stärksten Teammitglied abhängt.
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