Die Krux mit der Quote
Veröffentlicht am 12.04.2015
Starre Regelungen auf höchster Führungsebene sind kontraproduktiv
Die Frauenquote verspricht mehr, als sie halten kann. Ohne Kulturwandel in den Firmen wird sich nicht viel bewegen.
Von Manuela Specker
Nun hat auch der Deutsche Bundestag eine Frauenquote (30 Prozent) für Aufsichtsräte grosser Unternehmen beschlossen. Der Schweizer Bundesrat möchte in Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten börsenkotierter Unternehmen bis 2020 einen Frauenanteil von mindestens 30 Prozent – nachdem er sich bereits für eine Frauenquote in der Bundesverwaltung ausgesprochen hatte.
Das scheint die logische Folge davon zu sein, dass es auf den obersten Führungsebenen im Schneckentempo vorwärts geht. Laut dem aktuellen Schilling-Report ist der Frauenanteil in den Geschäftsleitungen während der letzten zehn Jahre in der Schweiz lediglich um zwei Prozent gestiegen und liegt gegenwärtig bei sechs Prozent.
Frauenquoten könnten in der Tat Abhilfe schaffen. Allerdings, so befürchten auch viele Frauen, setzten sie sich dann immer dem Verdacht aus, „es“ nur wegen der Quotenregelung und nicht wegen der Leistung geschafft zu haben. Zudem möchte kaum eine Frau in einer Firma Karriere machen, in der sie zähneknirschend aufgrund einer Quote befördert wird, aber keinerlei Rückhalt geniesst - weil es die Unternehmenskultur bisher gar nicht vorgesehen hat, dass Frauen verantwortungsvolle Positionen bekleiden können. In einem solchen Umfeld werden übrigens auch Männer, die zum Beispiel ihr Pensum reduzieren möchten, als inkompatibel mit Karriereplänen angesehen.
Eine Frauenquote in einer liberalen Wirtschaftsordnung wäre also nicht ohne Nebenwirkungen. Soll deshalb alles beim Alten blieben? Im Sinne von: der Markt wird es schon richten? Das Verharren im Status Quo verkennt, dass sich die Gegner einer Frauenquote in einem Punkt irren. So behaupten sie, eine Frauenquote widerspreche dem Leistungsprinzip. Vielmehr soll es der/die Beste und Qualifizierteste schaffen. Aber Beförderungen laufen nicht nach dieser Logik ab. Wirksam ist vielmehr ein „Gleich und gleich gesellt sich gern“. Wenn Männer in Führungspositionen lieber Gleichgesinnte um sich haben, dann hieven sie eben auch eher Verbündete, also Männer, in Führungspositionen.
Gegen diese Männerzirkel können Frauen nur schwer ankommen. Die Leistung alleine, die im übrigen auch nicht einfach so objektiv messbar ist, garantiert noch lange keine Beförderung. Das erklärt mitunter, warum sich bisher auf den obersten Führungsebenen noch nicht viel getan hat. Und das kann nicht getrennt von einer Unternehmenskultur betrachtet werden, in der Karriere nur machen kann, wer 60-Stunden-Wochen absolviert und rund um die Uhr erreichbar ist. Es ist kein Zufall, dass dieser Typus von Manager meistens auf eine Frau zählen kann, die selber auf eine Karriere verzichtet und ihm den Rücken frei hält. Für Managerinnen gilt das selten. Es wirken also nach wie vor alte Rollenmuster - auch sie sorgen dafür, dass sich in den obersten Führungsebenen punkto Frauenanteil noch nicht viel bewegt hat.
Die Lösung liegt nicht in einer Frauenquote, sondern in einem Umdenken, das eine langfristige Perspektive erfordert. Es ist in der Tat abenteuerlich, eine Frauenquote auf Stufe Geschäftsleitung oder Verwaltungsrat zu fordern, wenn gleichzeitig auf den unteren Führungsstufen alles beim Alten bleibt. Ein richtiger Schritt in diese Richtung ist das Firmennetzwerk Advance. Unternehmen wie ABB, Raiffeisen, Ikea, PwC, Siemens und Swiss Re wollen bis 2020 einen Fünftel Frauen in der Senior-Executive-Führungsebene haben. Erreichen wollen sie das unter anderem mit frauenspezifischen Leadership-Programmen und firmenübergreifenden Mentorings. Künftig sollen zudem vermehrt auch KMU für das Firmennetzwerk gewonnen werden.
Firmen, die erkannt haben, dass gemischt-geschlechtliche Teams und Führungsgremien sowieso besser funktionieren, werden früher oder später belohnt. Zahlreiche Untersuchungen, darunter auch von McKinsey, belegen, dass in einer solchen Konstellation bessere Resultate erzielt werden.
Das bedingt, dass Frauen früh gefördert und im mittleren Management gehalten werden. Eine Studie der internationalen Management-Beratung Bain & Company zeigt, dass weibliche Beschäftigte in der mittleren Phase ihrer Karriere zu wenig Unterstützung ihren meist männlichen Vorgesetzten bekommen. Diese wäre aber besonders wichtig, gerade weil es im Top-Management zu wenig weibliche Rollenvorbilder gibt. So manche Frau wirft in dieser Phase auch das Handtuch, weil sie nicht in das Bild des idealen Karrieristen passt: der Siegertyp, der sich ohne Selbstzweifel und Hinterfragen ständig auf der Überholspur befindet. Auch so mancher Mann entspricht im übrigen diesem Bild nicht, so dass die immer gleichen, karrierehungrigen Menschen befördert werden. Und diese nehmen wiederum Leute nach, die ähnlich ticken. Ein Teufelskreis, aus dem es nur ein Entrinnen gibt, wenn in der obersten Führungsetage andere Werte vorgelebt werden. Der Schlüssel zu mehr Frauen im Top-Management liegt also nicht in einer erzwungenen Frauenquote, sondern in einem Wandel in den Unternehmenskulturen.
Foto: Thinkstock
Von Manuela Specker
Nun hat auch der Deutsche Bundestag eine Frauenquote (30 Prozent) für Aufsichtsräte grosser Unternehmen beschlossen. Der Schweizer Bundesrat möchte in Geschäftsleitungen und Verwaltungsräten börsenkotierter Unternehmen bis 2020 einen Frauenanteil von mindestens 30 Prozent – nachdem er sich bereits für eine Frauenquote in der Bundesverwaltung ausgesprochen hatte.
Das scheint die logische Folge davon zu sein, dass es auf den obersten Führungsebenen im Schneckentempo vorwärts geht. Laut dem aktuellen Schilling-Report ist der Frauenanteil in den Geschäftsleitungen während der letzten zehn Jahre in der Schweiz lediglich um zwei Prozent gestiegen und liegt gegenwärtig bei sechs Prozent.
Frauenquoten könnten in der Tat Abhilfe schaffen. Allerdings, so befürchten auch viele Frauen, setzten sie sich dann immer dem Verdacht aus, „es“ nur wegen der Quotenregelung und nicht wegen der Leistung geschafft zu haben. Zudem möchte kaum eine Frau in einer Firma Karriere machen, in der sie zähneknirschend aufgrund einer Quote befördert wird, aber keinerlei Rückhalt geniesst - weil es die Unternehmenskultur bisher gar nicht vorgesehen hat, dass Frauen verantwortungsvolle Positionen bekleiden können. In einem solchen Umfeld werden übrigens auch Männer, die zum Beispiel ihr Pensum reduzieren möchten, als inkompatibel mit Karriereplänen angesehen.
Eine Frauenquote in einer liberalen Wirtschaftsordnung wäre also nicht ohne Nebenwirkungen. Soll deshalb alles beim Alten blieben? Im Sinne von: der Markt wird es schon richten? Das Verharren im Status Quo verkennt, dass sich die Gegner einer Frauenquote in einem Punkt irren. So behaupten sie, eine Frauenquote widerspreche dem Leistungsprinzip. Vielmehr soll es der/die Beste und Qualifizierteste schaffen. Aber Beförderungen laufen nicht nach dieser Logik ab. Wirksam ist vielmehr ein „Gleich und gleich gesellt sich gern“. Wenn Männer in Führungspositionen lieber Gleichgesinnte um sich haben, dann hieven sie eben auch eher Verbündete, also Männer, in Führungspositionen.
Gegen diese Männerzirkel können Frauen nur schwer ankommen. Die Leistung alleine, die im übrigen auch nicht einfach so objektiv messbar ist, garantiert noch lange keine Beförderung. Das erklärt mitunter, warum sich bisher auf den obersten Führungsebenen noch nicht viel getan hat. Und das kann nicht getrennt von einer Unternehmenskultur betrachtet werden, in der Karriere nur machen kann, wer 60-Stunden-Wochen absolviert und rund um die Uhr erreichbar ist. Es ist kein Zufall, dass dieser Typus von Manager meistens auf eine Frau zählen kann, die selber auf eine Karriere verzichtet und ihm den Rücken frei hält. Für Managerinnen gilt das selten. Es wirken also nach wie vor alte Rollenmuster - auch sie sorgen dafür, dass sich in den obersten Führungsebenen punkto Frauenanteil noch nicht viel bewegt hat.
Die Lösung liegt nicht in einer Frauenquote, sondern in einem Umdenken, das eine langfristige Perspektive erfordert. Es ist in der Tat abenteuerlich, eine Frauenquote auf Stufe Geschäftsleitung oder Verwaltungsrat zu fordern, wenn gleichzeitig auf den unteren Führungsstufen alles beim Alten bleibt. Ein richtiger Schritt in diese Richtung ist das Firmennetzwerk Advance. Unternehmen wie ABB, Raiffeisen, Ikea, PwC, Siemens und Swiss Re wollen bis 2020 einen Fünftel Frauen in der Senior-Executive-Führungsebene haben. Erreichen wollen sie das unter anderem mit frauenspezifischen Leadership-Programmen und firmenübergreifenden Mentorings. Künftig sollen zudem vermehrt auch KMU für das Firmennetzwerk gewonnen werden.
Firmen, die erkannt haben, dass gemischt-geschlechtliche Teams und Führungsgremien sowieso besser funktionieren, werden früher oder später belohnt. Zahlreiche Untersuchungen, darunter auch von McKinsey, belegen, dass in einer solchen Konstellation bessere Resultate erzielt werden.
Das bedingt, dass Frauen früh gefördert und im mittleren Management gehalten werden. Eine Studie der internationalen Management-Beratung Bain & Company zeigt, dass weibliche Beschäftigte in der mittleren Phase ihrer Karriere zu wenig Unterstützung ihren meist männlichen Vorgesetzten bekommen. Diese wäre aber besonders wichtig, gerade weil es im Top-Management zu wenig weibliche Rollenvorbilder gibt. So manche Frau wirft in dieser Phase auch das Handtuch, weil sie nicht in das Bild des idealen Karrieristen passt: der Siegertyp, der sich ohne Selbstzweifel und Hinterfragen ständig auf der Überholspur befindet. Auch so mancher Mann entspricht im übrigen diesem Bild nicht, so dass die immer gleichen, karrierehungrigen Menschen befördert werden. Und diese nehmen wiederum Leute nach, die ähnlich ticken. Ein Teufelskreis, aus dem es nur ein Entrinnen gibt, wenn in der obersten Führungsetage andere Werte vorgelebt werden. Der Schlüssel zu mehr Frauen im Top-Management liegt also nicht in einer erzwungenen Frauenquote, sondern in einem Wandel in den Unternehmenskulturen.
Foto: Thinkstock