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13. März 2017
Zuckerbrot und Peitsche, das war gestern. Eine moderne Führungskultur setzt auf Mitarbeitende, die sich eigene Gedanken machen anstatt einfach zu gehorchen.
 
Von Manuela Specker
Jahrzehntelang herrschte die Ansicht vor, dass Vorgesetzte den Mitarbeitenden vorschreiben müssen, was sie tun haben, um sie anschliessend zu belohnen oder zu bestrafen. In einer komplexer werdenden Welt, in der die Innovationszyklen immer kürzer werden, bleiben Firmen mit dieser veralteten Führungskultur aber zwangsläufig auf der Strecke. Eine Untersuchung von IBM unter weltweit 1500 CEOS kam bereits im Jahr 2010 zum Schluss, dass der rapide Anstieg von Komplexität die grösste Herausforderung ist, denen sich Unternehmen stellen müssen. „ Die Marktteilnehmer müssen extrem flexibel und entwicklungsbereit sein, wenn sie längerfristig überleben wollen. Zeitgleich steigt der Druck, nachhaltig und transparent zu wirtschaften“, bringt es der Neurobiologe Gerald Hüther auf den Punkt.
 
Er beschäftigt sich seit längerem mit der Frage, wie den Unternehmen der Kulturwandel gelingt. Denn ein altes Führungsmodell lässt sich nicht per Knopfdruck durch ein neues ersetzen, in dem plötzlich alle kreativ und eigenständig agieren. Wer als Mitarbeiter jahrelang in solchen Strukturen gearbeitet und sich darin wohl gefühlt hat, dürfte mit den neuen Freiheiten zuerst einmal seine liebe Mühe haben. Vorgesetzte wiederum, die ihr Selbstverständnis aus der Rolle als Befehlshaber speisen, fühlen sich in ihrer Autorität marginalisiert.
 
Deshalb geht der Wandel einer Führungskultur und damit verbunden einer Unternehmenskultur selten ohne personelle Konsequenzen über die Bühne. Und er braucht Zeit, sehr viel Zeit. Unternehmen sind deshalb gut beraten, sich frühzeitig damit zu befassen, was die neuen Herausforderungen am Markt für die eigene Führungs- und Unternehmenskultur bedeuten.
 
Das Prinzip „Zuckerbrot und Petische“ funktioniert höchstens noch dort, wo Mitarbeitende einfach funktionieren müssen, wo sie etwas „abarbeiten“ müssen. Doch wie Gerald Hüther korrekt festhält, haben die Unternehmen heute andere Themen. Gefragt seien nicht mehr Leute, die brav auf ihre Chefs hören, sondern die sich ihre eigenen Gedanken machen und die sich mit anderen in der Firma vernetzen, um die Erkenntnisse umzusetzen. „Dann erhalten die Firmen, was sie von ihren Mitarbeitenden am dringendsten benötigen: ihre Kreativität und ihr Mitdenken, ihre Empathie und Freundlichkeit, ihre Loyalität und ihr Verantwortungsbewusstsein.“
 
Die Komplexität, der sich die Firmen heute stellen müssen, könne nur von begeisterungsfähigen, kreativen Mitarbeitenden bewältigt werden. Das geschieht wie angedeutet nicht auf Knopfdruck, sondern bedingt, eingefahrene Wege zu verlassen und neue Denkmuster zuzulassen. Der Neurobiologe weiss, wovon er spricht: „Hirntechnisch gesprochen heisst das, es geht um eine Veränderung der im Frontalhirn entstandene Haltungen, innere Einstellungen und Überzeugungen, die durch bisherige Erfahrungen entstanden sind.“ Nur so würden wir unsere Potentiale entfalten können.
 
Wie stark ein Kulturwandel notwendig ist, zeigen auch beunruhigende Zahlen der WHO: Sie geht davon aus, dass bis 2020 die psychischen Erkrankungen die physischen überholt haben. Das kann nicht getrennt von den Verhältnissen in den Betrieben betrachtet werden, in denen jeder Bezug zum Menschlichen verloren gegangen ist, wo Mitarbeitende einfach funktionieren müssen und nicht wertgeschätzt werden.
 
Im Rahmen seiner Non-Profit-Initiative „Kulturwandel in Unternehmen und Organisationen“  plädiert Gerald Hüther zusammen mit Sebastian Purps-Pardigol dafür, dass Firmen auf eine mitarbeiterorientierte und inspirierende Beziehungs- und Führungskultur setzen, die nicht auf blosse Arbeitskraftnutzung setzt,  sondern eben auf Potenzialentfaltung. Das macht sogar neurologisch gesehen Sinn. Gerold Hüther spricht Klartext: „Wir haben unser lernfähiges Gehirn nicht zum Auswendiglernen oder zum Befolgen von Anweisungen, sondern zum Lösen von Problemen.“
 
 
Weitere Informationen: www.kulturwandel.org

Bildquelle: iStock

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