Team-Events ohne Kultur sind zwecklos

Team-Events werden in vielen Unternehmen als Massnahme eingesetzt, um den Zusammenhalt unter den Mitarbeitern zu fördern und zu stärken. Es ist allerdings häufig zu beobachten, dass «der Schuss nach hinten losgeht» - und zwar immer dann, wenn die Kluft zwischen Alltagsrealität der Unternehmenskultur und den Inhalten eines Events zu gross ist. Dann können Teambuilding-Veranstaltungen genau das Gegenteil bei den Mitarbeitern bewirken.

Die drei Ebenen der Unternehmenskultur
Der US-amerikanische Organisationspsychologe Edgar Schein hat ein Modell beschrieben, das Unternehmenskultur in drei Ebenen unterteilt, und zwar:

1. Grundannahmen - Dinge, die tief verwurzelt sind und deshalb als selbstverständlich und gültig wahrgenommen werden, ohne dass sie hinterfragt werden, also auch nicht wirklich ins Bewusstsein gelangen.

2. Kollektive Werte, Wissen und Methoden - ein Gefühl dafür, was richtig und falsch ist, allgemeine Einstellungen, die das Mitarbeiterverhalten bestimmen.

3. Artefakte, Techniken, Werkzeuge - sichtbare Verhaltensweisen, Kommunikation mit Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern, Erscheinungsbild des Unternehmens.

Grundannahmen
Die Grundannahmen sind nur schwer zu thematisieren, da sie unbewusst ablaufen. Sobald darüber gesprochen wird, gelangen sie ins Bewusstsein und gehören dann bereits zur nächsten Ebene. Es ist allerdings wichtig für eine gesunde Teamkultur, über dieses Unbewusste nachzudenken.

Dazu gehört, die Grundannahmen einfach mal zu hinterfragen. Die Kultur in einem Team kann sich nur auf einer Vertrauensbasis zwischen den beiden Polen oder Theorien a) «die Menschen sind unwillig» und b) «die Menschen sind engagiert» bilden. Daraus ergeben sich grundsätzliche Folgen für die Ausgestaltung der Zusammenarbeit.

Nach Punkt a) müssen die Menschen zur Arbeit gezwungen, gelenkt und kontrolliert werden. Die Antwort der Mitarbeiter heisst dann in der Regel «Dienst nach Vorschrift» ohne eigenes Engagement. Als Gestaltungsfaktor spielt Geld die wichtigste Rolle. Folgt man Punkt b), müssen grosszügige Rahmenbedingungen herrschen, damit sich die Leistungsbereitschaft entfalten kann. Motivation kommt dann von innen, und Kontrollen von aussen erübrigen sich.

Hieraus wird ersichtlich, dass die beiden Grundannahmen über Menschen die Kultur in einem Team bestimmen. Dabei spielt auch die Fehlerkultur eine wesentliche Rolle. Wenn Mitarbeiter wissen, dass sie Fehler begehen können, ohne immer gleich abgestraft zu werden, kann sich eine offene und vertrauensvolle Zusammenarbeit entwickeln. Es klingt paradox, aber erfolgreiche Teams machen mehr Fehler statt weniger. Sie gehen allerdings ganz anders mit Fehlern um, denn diese werden als Chance verstanden, wenn offen darüber kommuniziert werden kann.

Kollektive Werte, Wissen und Methoden
Die geschilderten Grundannahmen sollten in den kollektiven Werten und angewandten Methoden zum Ausdruck kommen, statt nur in schöne Worte gekleidet zu werden. Ansonsten schalten Mitarbeiter ab oder reagieren sogar zynisch, weil Wunsch und Realität auseinanderklaffen. Glaubwürdig kann nur sein, was auch wirklich gelebt wird. Zwischen Erwartungen und Praxis muss eine gewisse Konsistenz herrschen, ansonsten wird jede Teamkultur unglaubwürdig.

Wird beispielsweise Diversität als wichtig herausgestellt, muss sich dies auch in der Rekrutierung von Mitarbeitern deutlich zeigen. Erfolgreiche Teams sind heterogen zusammengesetzt, bilden eine gesunde Mischung aus verschiedenen Typen. In der Realität wird dies aber meist ignoriert. Statt auf unterschiedliche Charaktere Wert zu legen, wird fast ausschliesslich nach fachlichen Kriterien eingestellt. Reines Fachwissen allein löst aber keine Konflikte.

Artefakte, Techniken, Werkzeuge
Techniken und Werkzeuge auf der sichtbaren Ebene machen nur Sinn, wenn sie zu den anderen Ebenen passen. Edgar Schein nennt sie Artefakte und meint damit sichtbare Symbole und Handlungsmuster. Dazu zählen schliesslich auch Team-Events. Nach dem Kulturebenenmodell haben sie nur dann einen positiven Effekt, wenn sie mit den Grundannahmen und den kollektiven Werten kongruent sind. Sie dürfen keine heile Welt vorgaukeln, die mit dem eigentlichen Arbeitsalltag nichts gemeinsam hat. Ansonsten demotivieren sie, führen zu Enttäuschungen und sind somit kontraproduktiv.

Um passende Team-Events zu organisieren, kann das so genannte Phasenmodell des amerikanischen Psychologen Bruce Tuckman hilfreich sein. Tuckman beschreibt seine vier Phasen als Forming, Storming, Norming und Performing. Forming ist die Phase, in der sich das Team formiert und kennen lernt. In der Storming-Phase offenbaren sich Konflikte und unterschiedliche Grundannahmen, die in der Norming-Phase geklärt werden und zu gemeinsamen Normen für die Zusammenarbeit führen. In der Performing.Phase entwickelt das Team dann seine optimale Leistungsfähigkeit.

Werden diese vier Phasen im Alltag reflektiert und offen kommuniziert, können auch Team-Events einen bedeutenden Beitrag für den Zusammenhalt und die Effizienz der Team-Mitglieder leisten.