«Zwang führt zu nichts»
Veröffentlicht am 30.12.2012
Die meisten Studierenden verfolgen eigene Karrierewege, statt im elterlichen Betrieb einzusteigen. Kinder aus Unternehmerfamilien wollen die Familientradi-tion nicht mehr automatisch weiterführen. HSG-Assistenzprofessor Philipp Sieger über Gründe und Gegenmassnahmen.
- von Manuela Specker -
Sie kennen den Betrieb, sie kennen das Umfeld und sie können in der Regel mit einem Rabatt von bis zu 50 Prozent beim Erwerb der Firmenanteile rechnen. Trotzdem ist der elterliche Betrieb für die wenigsten Studierenden aus Unternehmerfamilien eine Karriereoption: Direkt nach Studienabschluss können es sich in der Schweiz nur gerade 3 Prozent vorstellen, die Nachfolge im Familienunternehmen anzutreten. Innerhalb der ersten fünf Jahre nach Ende des Studiums sind es immer noch erst 10 Prozent, wie eine Studie des Center for Family Business der Universität St. Gallen (CFB-HSG) und des Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmens Ernst & Young ergeben hat.
Zwar macht die Studie keine Aussagen über die Frage, ob eine familieninterne Nachfolge zwangsläufig besser ist als eine externe Nachfolge. Doch nach den Erfahrungen der Autoren haben vor allem jene Firmen die grössten Chancen auf langfristigen Erfolg, in denen sich mehrere Generationen für die Entwicklung verantwortlich fühlen.
In der Schweiz möchte nur eine kleine Minderheit von Studierenden aus einem Familienunternehmen in die Fussstapfen der Eltern treten. Woran liegt das?
Philipp Sieger*: Vor allem in Ländern wie der Schweiz haben die Unternehmerkinder heute so viele Optionen, dass es nicht mehr automatisch gegeben ist, die Firma der Eltern zu übernehmen. Emotionale Faktoren wie die Überzeugung, Ehre und Tradition einer Familie weiterzuführen, können durchaus ein Handlungsmotiv darstellen, dürfen aber nicht mehr automatisch erwartet werden. Die Unternehmensnachfolge setzt sich im Wettbewerb der Möglichkeiten nur dann durch, wenn der Nachwuchs davon überzeugt ist, dass dies der richtige Karriereweg ist.
Was sind die Voraussetzungen?
Vor allem Studierende, die selbst über ihr Schicksal bestimmen wollen, sind skeptisch gegenüber der familieninternen Nachfolge. Sie möchten nicht in erster Linie Tochter oder Sohn sein, sondern müssen im Unternehmen über Freiheiten verfügen. Es ist deshalb ganz zentral, dass mit der Firmenübergabe auch Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse abgegeben werden. Ratschläge sollten nur dann erteilt werden, wenn diese auch wirklich erwünscht sind.
Eine allzu enge Familienbande scheint demnach kontraproduktiv zu sein?
Im Hinblick auf Nachfolgeabsichten kann sich eine enge Familienbande tatsächlich negativ auswirken. Wer stark eingebunden ist in die Familie und bisher alle wichtigen Entscheide mit den Familienmitgliedern abgesprochen hat, dem kann dieses Korsett irgendwann zu eng werden. Wenn die potenziellen Nachfolger befürchten müssen, dass sich die Familie in unternehmerische Entscheide einmischt, verwirklichen sie sich lieber anderswo.
Sie empfehlen in der Studie, Kinder nicht zu einer Übernahme zu zwingen. Kommt dies tatsächlich noch vor?
Ein Kind aus einer Unternehmerfamilie hat nicht zwangsläufig ein naturgegebenes Talent zum Unternehmertum. Aber trotzdem kommt es noch immer vor, dass subtil Druck ausgeübt wird und eine gewisse Erwartungshaltung vorhanden ist, die Familientradition weiterzuführen. Statt die Kinder offensiv zu überzeugen, braucht es eine realistische Vermittlung dessen, was sie erwartet. Ein allzu positives Bild zu zeichnen, bringt nichts, sonst folgt später das böse Erwachen.
Ist es überhaupt erstrebenswert, direkt nach Studienabschluss ins Familienunternehmen einzusteigen, oder sollten sich die Absolventen die Sporen zuerst anderswo abverdienen?
Wir empfehlen definitiv, sich die Meriten auch anderswo zu verdienen, das steigert die Akzeptanz vor allem auch bei den familienexternen Mitarbeitern. Es kann durchaus auch eine Option sein, als Unternehmerkind zuerst selbst sein eigenes Unternehmen zu gründen und später doch in die Fussstapfen der Eltern zu treten.
Wie sollten sich Unternehmer auf die Tatsache einstellen, dass die familieninterne Nachfolge an Bedeutung verloren hat?
Es ist elementar, in verschiedenen Szenarien zu denken, da es für den Nachwuchs keine Selbstverständlichkeit mehr darstellt, die Familientradition weiterzuführen. Ist es zum Beispiel denkbar, dass bei einem externen Verkauf ein Konkurrent oder ein Private-Equity-Investor zum Zug kommt? Es ist ganz wichtig, sich früh genug auf die Nachfolge vorzubereiten, gerade weil so viel Energie und Emotionen im Lebenswerk stecken. Dies ist zugleich einer der Hauptgründe, weshalb die Frage der Nachfolge oft zu spät angegangen wird. Auch die fixe Vorstellung, dass sowieso kein Nachfolger gleich gut sein wird wie der aktuelle Firmeninhaber, stellt manchmal ein grosses Hindernis auf dem Weg in eine geordnete Übergabe dar.
* Philipp Sieger ist Assistenzprofessor für Familienunternehmen am Center for Family Business der Universität St. Gallen (CFB-HSG).
(Photo: Weitergeführte Familientradition: Vater Hans Peterhans übergibt Sohn Marc die Firma Peterhans Handwerkcenter in Würenlos AG. Chris Iseli)
Zwar macht die Studie keine Aussagen über die Frage, ob eine familieninterne Nachfolge zwangsläufig besser ist als eine externe Nachfolge. Doch nach den Erfahrungen der Autoren haben vor allem jene Firmen die grössten Chancen auf langfristigen Erfolg, in denen sich mehrere Generationen für die Entwicklung verantwortlich fühlen.
In der Schweiz möchte nur eine kleine Minderheit von Studierenden aus einem Familienunternehmen in die Fussstapfen der Eltern treten. Woran liegt das?
Philipp Sieger*: Vor allem in Ländern wie der Schweiz haben die Unternehmerkinder heute so viele Optionen, dass es nicht mehr automatisch gegeben ist, die Firma der Eltern zu übernehmen. Emotionale Faktoren wie die Überzeugung, Ehre und Tradition einer Familie weiterzuführen, können durchaus ein Handlungsmotiv darstellen, dürfen aber nicht mehr automatisch erwartet werden. Die Unternehmensnachfolge setzt sich im Wettbewerb der Möglichkeiten nur dann durch, wenn der Nachwuchs davon überzeugt ist, dass dies der richtige Karriereweg ist.
Was sind die Voraussetzungen?
Vor allem Studierende, die selbst über ihr Schicksal bestimmen wollen, sind skeptisch gegenüber der familieninternen Nachfolge. Sie möchten nicht in erster Linie Tochter oder Sohn sein, sondern müssen im Unternehmen über Freiheiten verfügen. Es ist deshalb ganz zentral, dass mit der Firmenübergabe auch Kompetenzen und Entscheidungsbefugnisse abgegeben werden. Ratschläge sollten nur dann erteilt werden, wenn diese auch wirklich erwünscht sind.
Eine allzu enge Familienbande scheint demnach kontraproduktiv zu sein?
Im Hinblick auf Nachfolgeabsichten kann sich eine enge Familienbande tatsächlich negativ auswirken. Wer stark eingebunden ist in die Familie und bisher alle wichtigen Entscheide mit den Familienmitgliedern abgesprochen hat, dem kann dieses Korsett irgendwann zu eng werden. Wenn die potenziellen Nachfolger befürchten müssen, dass sich die Familie in unternehmerische Entscheide einmischt, verwirklichen sie sich lieber anderswo.
Sie empfehlen in der Studie, Kinder nicht zu einer Übernahme zu zwingen. Kommt dies tatsächlich noch vor?
Ein Kind aus einer Unternehmerfamilie hat nicht zwangsläufig ein naturgegebenes Talent zum Unternehmertum. Aber trotzdem kommt es noch immer vor, dass subtil Druck ausgeübt wird und eine gewisse Erwartungshaltung vorhanden ist, die Familientradition weiterzuführen. Statt die Kinder offensiv zu überzeugen, braucht es eine realistische Vermittlung dessen, was sie erwartet. Ein allzu positives Bild zu zeichnen, bringt nichts, sonst folgt später das böse Erwachen.
Ist es überhaupt erstrebenswert, direkt nach Studienabschluss ins Familienunternehmen einzusteigen, oder sollten sich die Absolventen die Sporen zuerst anderswo abverdienen?
Wir empfehlen definitiv, sich die Meriten auch anderswo zu verdienen, das steigert die Akzeptanz vor allem auch bei den familienexternen Mitarbeitern. Es kann durchaus auch eine Option sein, als Unternehmerkind zuerst selbst sein eigenes Unternehmen zu gründen und später doch in die Fussstapfen der Eltern zu treten.
Wie sollten sich Unternehmer auf die Tatsache einstellen, dass die familieninterne Nachfolge an Bedeutung verloren hat?
Es ist elementar, in verschiedenen Szenarien zu denken, da es für den Nachwuchs keine Selbstverständlichkeit mehr darstellt, die Familientradition weiterzuführen. Ist es zum Beispiel denkbar, dass bei einem externen Verkauf ein Konkurrent oder ein Private-Equity-Investor zum Zug kommt? Es ist ganz wichtig, sich früh genug auf die Nachfolge vorzubereiten, gerade weil so viel Energie und Emotionen im Lebenswerk stecken. Dies ist zugleich einer der Hauptgründe, weshalb die Frage der Nachfolge oft zu spät angegangen wird. Auch die fixe Vorstellung, dass sowieso kein Nachfolger gleich gut sein wird wie der aktuelle Firmeninhaber, stellt manchmal ein grosses Hindernis auf dem Weg in eine geordnete Übergabe dar.
* Philipp Sieger ist Assistenzprofessor für Familienunternehmen am Center for Family Business der Universität St. Gallen (CFB-HSG).
(Photo: Weitergeführte Familientradition: Vater Hans Peterhans übergibt Sohn Marc die Firma Peterhans Handwerkcenter in Würenlos AG. Chris Iseli)