Wie in alten Zeiten
Veröffentlicht am 14.06.2015
Noch immer werden Wissensarbeiter an ihren Büro-Präsenzzeiten gemessen statt an ihrer Leistung. Eine moderne Unternehmenskultur sähe anders aus.
Von Manuela Specker
Es ist ein eigenartiges Phänomen, das sich in so manchen Unternehmen abspielt. Da gehen bestens ausgebildete, selbstständig denkende Menschen jeden Tag im Büro ein und aus. Am Ende aber, so müssen sie feststellen, zählt nicht das Ergebnis, sondern wie lange sie an ihrem festen Arbeitsplatz ausharren.
Wer also besonders effizient ist, wer schneller denkt und handelt als andere, hat die schlechteren Karrierekarten in der Hand als jemand, der langsamer arbeitet, aber dafür umso länger den Bürostuhl wärmt. Viele Vorgesetzte lassen sich von langen Präsenzzeiten im Büro beeindrucken, obwohl diese nicht zwingend ein Ausdruck von Fleiss sind, sondern genauso gut auf eine ineffiziente Arbeitsweise hindeuten können.
Die technologischen Entwicklungen und die Anforderungen der Jobs würden schon längstens andere Arbeitsweisen zulassen, so wie das auch in der unternehmensübergreifenden Initiative „Work Smart“ zum Ausdruck kommt: Vergangenen Dienstag unterzeichneten Microsoft Schweiz, Post, Swisscom, Mobiliar, SRG, SBB und Witzig eine Charta, in der sie sich dazu verpflichten, andere Unternehmen und Institutionen darin zu unterstützen, flexible Arbeitsformen einzuführen.
Eine ähnliche Initiative lancierte Microsoft – natürlich nicht ganz uneigennützig – bereits in Deutschland. In seinem „Manifest für ein neues Arbeiten“ fordert die Firma: Starre Büroarbeit soll flexiblen und mobilen Arbeitsverhältnissen weichen, traditionelle Hierarchien müssen sich auflösen und Unternehmen vielmehr wie ein Netzwerk arbeiten. „Die Unternehmenskultur hält nicht mit dem digitalen Wandel Schritt“, bringt es Thorsten Hübschen, verantwortlich für das Office Geschäft bei Microsoft Deutschland, auf den Punkt. „Wir brauchen eine Debatte zum neuen Arbeiten.”
Die Hochschule für Angewandte Psychologie der Fachhochschule Nordwestschweiz kommt zu einem ähnlichen Schluss. In ihrem im Auftrag der Work-Smart-Initiative verfassten Forschungsbericht halten die Autoren fest, dass die Schaffung einer unterstützenden Unternehmenskultur die zentrale Herausforderung ist, um flexiblen Arbeitsformen zum Durchbruch zu verhelfen.
Die beiden Initiativen in der Schweiz und in Deutschland sind Ausdruck davon, dass viele Firmen noch immer in traditionellen Arbeitsformen verharren. In Leitbildern inszenieren sie sich zwar gerne als fortschrittlichen Arbeitgeber. Sobald es aber um die konkrete Arbeitsrealität geht, zählen noch immer die alten Werte, die im Extremfall wären: Präsenz markieren und mindestens so lange wie der Chef im Büro bleiben. Immer den Dienstweg einhalten. Keine höher gestellten Personen kritisieren. Keine bestehenden Abläufe hinterfragen.
Solange sich aber an Prozessen und Strukturen nichts ändert, kann die moderne Technik in der Tat nicht viel ausrichten, um die Arbeitsweise zu revolutionieren. Dabei befinden wir uns schon lange im Zeitalter der Wissensarbeit. Und Wissensarbeit ist bekanntlich nicht ans Büro gebunden, sondern findet dort statt, wo sich die Wissensarbeiter befinden. Oder, wie es einst der Management-Guru Peter Drucker ausgedrückt hat: „In der traditionellen Organisation der Massenproduktion hat der Mitarbeiter dem System zu dienen. In der wissensbasierten Organisation ist das System dazu da, dem Mitarbeiter zu dienen.“
Fliessbandarbeit wäre zum Beispiel eine Form der traditionellen Organisation. Eine wissensbasierte Organisation hingegen lebt davon, dass Mitarbeitende ihr Wissen laufend erneuern und in die Firma einbringen. Solchen Anforderungen werden Projektteams gerecht, die sich jeweils themenbezogen neu zusammensetzen. Dort führt, wer die Verantwortung übernimmt – Organigramme sind nebensächlich.
Immer dort, wo es um geistige Wertschöpfungen geht, machen klassische Hierarchien tatsächlich nicht mehr viel Sinn. Dass sich Unternehmenskulturen noch nicht stärker den technologischen Neuerungen angepasst haben und den Mitarbeitenden mehr Autonomie gönnen, hat vor allem mit bestehenden Machtstrukturen zu tun: „Diese Experimente sind auch subversiv, denn sie bedrohen die mittleren und oberen Management-Ebenen in ihrem Rollenverständnis“, sagt der Zukunftsforscher Holm Friebe im Interview mit Neon-Blog. „Selbst in Werbeagenturen und Theaterhäusern – denen man ja unterstellt, sie seien Labore für den Lebensstil der Zukunft – gibt es Präsenzregime, autoritäre Sonnenkönige und Hackordnungen, die aus dem 19. Jahrhundert stammen könnten.“
Arbeitnehmende, denen eine autonome Arbeitsweise wichtig ist, sollten sich nicht von salbungsvollen Worten und Hochglanzbroschüren beeindrucken lassen, sondern genau hinschauen, ob ihnen die Unternehmenskultur und damit verbunden die Führungskultur entspricht. Strenge Hierarchien sind grundsätzlich ein Indiz, dass es mit modernen Arbeitsweisen nicht weit her ist – und dass der Präsenz im Büro eine grosse Bedeutung zukommt, obwohl diese noch nichts über die Leistung aussagt.
Weitere Informationen über die unternehmensübergreifende Initiative: www.work-smart-initiative.ch
Foto: Thinkstock
Wer also besonders effizient ist, wer schneller denkt und handelt als andere, hat die schlechteren Karrierekarten in der Hand als jemand, der langsamer arbeitet, aber dafür umso länger den Bürostuhl wärmt. Viele Vorgesetzte lassen sich von langen Präsenzzeiten im Büro beeindrucken, obwohl diese nicht zwingend ein Ausdruck von Fleiss sind, sondern genauso gut auf eine ineffiziente Arbeitsweise hindeuten können.
Die technologischen Entwicklungen und die Anforderungen der Jobs würden schon längstens andere Arbeitsweisen zulassen, so wie das auch in der unternehmensübergreifenden Initiative „Work Smart“ zum Ausdruck kommt: Vergangenen Dienstag unterzeichneten Microsoft Schweiz, Post, Swisscom, Mobiliar, SRG, SBB und Witzig eine Charta, in der sie sich dazu verpflichten, andere Unternehmen und Institutionen darin zu unterstützen, flexible Arbeitsformen einzuführen.
Eine ähnliche Initiative lancierte Microsoft – natürlich nicht ganz uneigennützig – bereits in Deutschland. In seinem „Manifest für ein neues Arbeiten“ fordert die Firma: Starre Büroarbeit soll flexiblen und mobilen Arbeitsverhältnissen weichen, traditionelle Hierarchien müssen sich auflösen und Unternehmen vielmehr wie ein Netzwerk arbeiten. „Die Unternehmenskultur hält nicht mit dem digitalen Wandel Schritt“, bringt es Thorsten Hübschen, verantwortlich für das Office Geschäft bei Microsoft Deutschland, auf den Punkt. „Wir brauchen eine Debatte zum neuen Arbeiten.”
Die Hochschule für Angewandte Psychologie der Fachhochschule Nordwestschweiz kommt zu einem ähnlichen Schluss. In ihrem im Auftrag der Work-Smart-Initiative verfassten Forschungsbericht halten die Autoren fest, dass die Schaffung einer unterstützenden Unternehmenskultur die zentrale Herausforderung ist, um flexiblen Arbeitsformen zum Durchbruch zu verhelfen.
Die beiden Initiativen in der Schweiz und in Deutschland sind Ausdruck davon, dass viele Firmen noch immer in traditionellen Arbeitsformen verharren. In Leitbildern inszenieren sie sich zwar gerne als fortschrittlichen Arbeitgeber. Sobald es aber um die konkrete Arbeitsrealität geht, zählen noch immer die alten Werte, die im Extremfall wären: Präsenz markieren und mindestens so lange wie der Chef im Büro bleiben. Immer den Dienstweg einhalten. Keine höher gestellten Personen kritisieren. Keine bestehenden Abläufe hinterfragen.
Solange sich aber an Prozessen und Strukturen nichts ändert, kann die moderne Technik in der Tat nicht viel ausrichten, um die Arbeitsweise zu revolutionieren. Dabei befinden wir uns schon lange im Zeitalter der Wissensarbeit. Und Wissensarbeit ist bekanntlich nicht ans Büro gebunden, sondern findet dort statt, wo sich die Wissensarbeiter befinden. Oder, wie es einst der Management-Guru Peter Drucker ausgedrückt hat: „In der traditionellen Organisation der Massenproduktion hat der Mitarbeiter dem System zu dienen. In der wissensbasierten Organisation ist das System dazu da, dem Mitarbeiter zu dienen.“
Fliessbandarbeit wäre zum Beispiel eine Form der traditionellen Organisation. Eine wissensbasierte Organisation hingegen lebt davon, dass Mitarbeitende ihr Wissen laufend erneuern und in die Firma einbringen. Solchen Anforderungen werden Projektteams gerecht, die sich jeweils themenbezogen neu zusammensetzen. Dort führt, wer die Verantwortung übernimmt – Organigramme sind nebensächlich.
Immer dort, wo es um geistige Wertschöpfungen geht, machen klassische Hierarchien tatsächlich nicht mehr viel Sinn. Dass sich Unternehmenskulturen noch nicht stärker den technologischen Neuerungen angepasst haben und den Mitarbeitenden mehr Autonomie gönnen, hat vor allem mit bestehenden Machtstrukturen zu tun: „Diese Experimente sind auch subversiv, denn sie bedrohen die mittleren und oberen Management-Ebenen in ihrem Rollenverständnis“, sagt der Zukunftsforscher Holm Friebe im Interview mit Neon-Blog. „Selbst in Werbeagenturen und Theaterhäusern – denen man ja unterstellt, sie seien Labore für den Lebensstil der Zukunft – gibt es Präsenzregime, autoritäre Sonnenkönige und Hackordnungen, die aus dem 19. Jahrhundert stammen könnten.“
Arbeitnehmende, denen eine autonome Arbeitsweise wichtig ist, sollten sich nicht von salbungsvollen Worten und Hochglanzbroschüren beeindrucken lassen, sondern genau hinschauen, ob ihnen die Unternehmenskultur und damit verbunden die Führungskultur entspricht. Strenge Hierarchien sind grundsätzlich ein Indiz, dass es mit modernen Arbeitsweisen nicht weit her ist – und dass der Präsenz im Büro eine grosse Bedeutung zukommt, obwohl diese noch nichts über die Leistung aussagt.
Weitere Informationen über die unternehmensübergreifende Initiative: www.work-smart-initiative.ch
Foto: Thinkstock