Schöne Worte reichen nicht

Nicht zu verwechseln mit dem Beurteilungsgespräch
Das Mitarbeiterentwicklungsgespräch (MAEG) gilt als vielversprechendes Führungsinstrument. Im Idealfall erhalten die Mitarbeitenden ein Feedback zu ihrer Leistung, zugleich werden sie dazu ermuntert, die eigenen Kompetenzen und Schwächen zu reflektieren, und sie werden direkt in den Prozess der Problemlösung bei eventuellen Defiziten miteinbezogen. Entscheidendes Akzeptanzkriterium für das MAEG ist die klare Abgrenzung zu weiteren Mitarbeitergesprächen, insbesondere dem Beurteilungsgespräch. Dieses verfolgt eine andere Zielsetzung, verläuft nicht selten problemorientiert und weckt beim Adressaten einen anderen Erwartungshorizont. Eine offene und kritische Selbstreflexion ist in diesem Gesprächskontext seitens des Mitarbeiters nicht zu erwarten, das Risiko von Interessenkonflikten ist gross. Von einer Vermischung beider Gesprächsformen ist daher abzuraten – sie ist für ein vertrauensvolles Gesprächsklima nicht förderlich. 

Alle Mitarbeitergespräche erfordern jedoch den gleichen geschützten Rahmen, der sich auf ein im Vorfeld fundiertes und systematisch eingeführtes Konzept zur Gesprächsdurchführung stützt. In den letzten Jahren ist es zum Teil Mode geworden, formalisierte Mitarbeitergespräche insgesamt abzuschaffen. Es heisst, sie seien zu bürokratisch und nicht zielführend. Wir meinen, dass unter Beachtung von Differenzierung, Transparenz und Professionalität das Mitarbeitergespräch nach wie vor als notwendiges und wertvolles Führungsinstrument zum Einsatz kommen sollte. 

Zweiklassengesellschaft vermeiden
Die Praxis zeigt allerdings, dass der Zugang zu Personalentwicklungsmassnahmen in Unternehmen häufig ungleich verteilt ist. Mitarbeitende mit hoher formaler Qualifikation schneiden in der Regel besser ab als Beschäftigte mit geringerem Qualifikationsgrad. So entsteht leicht der Eindruck, dass Personalentwicklung nicht für alle Mitarbeiter in gleichem Masse ernst genommen wird. Allgemein sinken innerhalb eines Unternehmens die Chancen zur Teilnahme an einer Fortbildung mit zunehmendem Alter und steigen kongruent zum erworbenen Bildungsstand. Die Mitarbeitenden sind sich der sozialen Selektivität beruflicher Fort- und Weiterbildung häufig durchaus bewusst. Hier besteht Bedarf, durch entsprechende Massnahmen dem Eindruck einer „Zweiklassengesellschaft“ innerhalb des Unternehmens entgegenzuwirken. 

Das MAEG darf zudem nicht bei der blossen Erfassung von Kompetenzen und Entwicklungsbedarf stehenbleiben, ansonsten wird es zur Farce.  Des Weiteren verknüpfen Mitarbeiter einen Zuwachs ihrer Kompetenzen mit Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen. Besteht hierfür mittelfristig keine Perspektive, orientieren sie sich im Zweifel neu. Eine vorausschauende Personalentwicklung ohne Einbindung der strategischen Personalplanung läuft dementsprechend ins Leere.

Das MAEG sollte regelmässig (z. B. jährlich), anlassbezogen (Beförderung) oder auf Wunsch des Mitarbeiters erfolgen. An dieser notwendigen Kontinuität scheitern nicht wenige Vorgesetzte – häufig aufgrund mangelnder zeitlicher Ressourcen – auch, weil anderen Aufgaben eine höhere Priorität eingeräumt wird. Unregelmässige Gespräche, die möglicherweise noch zu Ungleichbehandlungen im Kollegenkreis führen, bergen das Risiko der Demotivation und können zu falschen Rückschlüssen aufseiten der Mitarbeiter führen. Verschärft wird der Effekt, wenn aus Zeitmangel der Austausch „zwischen Tür und Angel“ erfolgt. Das MAEG bedarf beiderseitiger Vorbereitung, zum Beispiel in Form eines Gesprächsleitfadens. 

*Oliver Stübs ist Senior-Personalberater bei der Dr. Schmidt & Partner Group, einem Dienstleister für Executive Search und Personalmarketing.