Fördern oder feuern
Veröffentlicht am 13.09.2015
“Low Performer” können für Vorgesetzte zu einem grossen Problem werden
Allzu oft scheuen Führungskräfte die Konfrontation mit den Schwachstellen in ihrem Team – den sogenannten „Low Performern“. Das kann sie teuer zu stehen kommen.
Von Manuela SpeckerSeit Wochen liefert er keine Resultate mehr und scheint am Arbeitsplatz mehr vor sich hinzudämmern. Als Folge davon erhält er immer weniger Aufgaben – bis ihn am Ende seine Vorgesetzte an eine andere Abteilung weiterreicht, wo sich die Probleme wiederholen. Das sind typische Vorgänge in Firmen, wo eine mögliche „Low Performance“ unter den Teppich gekehrt wird.
Der Organisationsberater Hannes Wacker ist in seiner Studie „Führen bei Leistungsproblemen“ auf eine regelrechte Tabuzone gestossen. Mitarbeitende, die unter ihren Möglichkeiten bleiben, werden einfach ignoriert. Die Leistungsträger werden es schon richten, denken sich wohl so manche Vorgesetzte. Aber auf lange Sicht täuschen sie sich: Sie nehmen nicht nur eine tiefere Produktivität in Kauf, sondern auch ein vergiftetes Betriebsklima, weil ganze Teams unter „Low Performern“ leiden und Mehrarbeit leisten müssen. Mark Murphy, Geschäftsführer der US-Beratung Leadership IQ, analysierte mittels Fragebogen die Motivation der Mitarbeitenden in rund 200 Unternehmen. Dabei zeigte sich, dass ausgerechnet die Leistungsträger oft angaben, unmotiviert zu sein – weil sie Defizite von schwächeren Mitarbeitenden ausbügeln mussten und feststellten, dass sich die Vorgesetzten nicht um diese Schwachstellen kümmerten.
Was also tun? Die Radikalmethode à la Jack Welch anwenden? Der gefürchtete ex-CEO von General Electric agierte nach der „20-70-10“-Regel: In seiner Managementwelt gehören 20 Prozent jeweils zu den Leistungsträgern, 70 bezeichnet er als solider Durchschnitt und 10 Prozent erfüllen die Erwartungen nicht, sind also sogenannte „Low Performer“. Jedes Jahr wurden seine Mitarbeitenden von neuem in diese Kategorien eingeteilt. Jene Mitarbeitenden, die zu den schwächsten 10 Prozent zählten, wurden einfach entlassen.
Ein solcher Ansatz ist hochproblematisch: Er verkennt, dass auch der leistungsstärkste Mitarbeitende einmal eine schwierige Phase durchmachen kann, zum Beispiel wegen privater Schicksalsschläge. Landen solche Mitarbeitende auf dem Abstellgleis, schürt das bei den anderen die gerechtfertigte Befürchtung, ebenfalls bald auf der Abschussliste zu stehen. So sind die Mitarbeitenden nicht mehr getrieben, weil sie sich mit dem Unternehmen identifizieren und Freude an der Arbeit haben, sondern weil sie wie Maschinen funktionieren müssen.
Die Jack-Welch-Methode ignoriert aber auch die Tatsache, dass Schwächen in der Arbeitsleistung längst nicht immer eine Frage von Faulheit oder Fleiss sind. Der Berater und Coach Reinhold Haller setzt sich seit Jahren mit dem Phänomen der „Low Perfomer“ auseinander und stellt fest, dass Mitarbeitende selten aus reiner Berechnung oder Boshaftigkeit ihre Leistung reduzieren. Der Grund für die Leistungsschwäche kann zum einen sein, dass der Mitarbeitende gar nicht weiss, was konkret von ihm erwartet wird. Zum anderen können mangelnde Eignung für den Job, persönliche Probleme, Schwierigkeiten im Team oder eine unzureichende Führung Teil des Problems sein. Das erklärt, warum auch aus einst motivierten Mitarbeitenden plötzlich Low Performer werden können.
In der Untersuchung des Organisationsberater Hannes Wacker hat sich gezeigt: Nur eine frühe Intervention verhindert, dass die Probleme eskalieren. Zu den grössten Hindernissen für eine frühe Intervention zählt die weit verbreitete Eigenschaft unter Führungskräften, es allen recht machen wollen. Beurteilungen von Mitarbeitenden fallen deshalb gerne zu positiv aus, Defizite werden dem Frieden zuliebe gar nicht erwähnt. So aber berauben sich Unternehmen gleichzeitig der Chance, die Mitarbeitenden zu entwickeln und zu fördern.
Die Zurückhaltung, Probleme direkt anzusprechen, ist sogar nachvollziehbar. „Die häufigste erste Reaktion von Mitarbeitern ist Abwehr und Unverständnis – erst in folgenden Gesprächen kommt es zu einer Verbesserung“, so Hannes Wacker. Am erfolgreichsten erweisen sich jene Führungskräfte, welche die Mitarbeitenden sowohl direkt mit dem Problem konfrontieren, aber gleichzeitig unterstützend wirken. Zentral ist, das Gespräch überhaupt zu suchen und den Ursachen auf den Grund zu gehen. Das braucht Geduld, denn die betroffenen Mitarbeitenden reagiert zuerst mit wenig Verständnis, wenn ihre Leistung in Frage gestellt wird. Wenn sämtliche Interventionen nichts helfen, bleibt immer noch die Abmahnung bzw. die Entlassung. Vorschnell zu reagieren und eine Entlassung auszusprechen wäre aber genauso töricht, wie das Problem zu ignorieren. Denn die Leistungsschwäche des Mitarbeitenden ist vielleicht nur Ausdruck einer Führungsschwäche.
Foto: Thinkstock
Von Manuela SpeckerSeit Wochen liefert er keine Resultate mehr und scheint am Arbeitsplatz mehr vor sich hinzudämmern. Als Folge davon erhält er immer weniger Aufgaben – bis ihn am Ende seine Vorgesetzte an eine andere Abteilung weiterreicht, wo sich die Probleme wiederholen. Das sind typische Vorgänge in Firmen, wo eine mögliche „Low Performance“ unter den Teppich gekehrt wird.
Der Organisationsberater Hannes Wacker ist in seiner Studie „Führen bei Leistungsproblemen“ auf eine regelrechte Tabuzone gestossen. Mitarbeitende, die unter ihren Möglichkeiten bleiben, werden einfach ignoriert. Die Leistungsträger werden es schon richten, denken sich wohl so manche Vorgesetzte. Aber auf lange Sicht täuschen sie sich: Sie nehmen nicht nur eine tiefere Produktivität in Kauf, sondern auch ein vergiftetes Betriebsklima, weil ganze Teams unter „Low Performern“ leiden und Mehrarbeit leisten müssen. Mark Murphy, Geschäftsführer der US-Beratung Leadership IQ, analysierte mittels Fragebogen die Motivation der Mitarbeitenden in rund 200 Unternehmen. Dabei zeigte sich, dass ausgerechnet die Leistungsträger oft angaben, unmotiviert zu sein – weil sie Defizite von schwächeren Mitarbeitenden ausbügeln mussten und feststellten, dass sich die Vorgesetzten nicht um diese Schwachstellen kümmerten.
Was also tun? Die Radikalmethode à la Jack Welch anwenden? Der gefürchtete ex-CEO von General Electric agierte nach der „20-70-10“-Regel: In seiner Managementwelt gehören 20 Prozent jeweils zu den Leistungsträgern, 70 bezeichnet er als solider Durchschnitt und 10 Prozent erfüllen die Erwartungen nicht, sind also sogenannte „Low Performer“. Jedes Jahr wurden seine Mitarbeitenden von neuem in diese Kategorien eingeteilt. Jene Mitarbeitenden, die zu den schwächsten 10 Prozent zählten, wurden einfach entlassen.
Ein solcher Ansatz ist hochproblematisch: Er verkennt, dass auch der leistungsstärkste Mitarbeitende einmal eine schwierige Phase durchmachen kann, zum Beispiel wegen privater Schicksalsschläge. Landen solche Mitarbeitende auf dem Abstellgleis, schürt das bei den anderen die gerechtfertigte Befürchtung, ebenfalls bald auf der Abschussliste zu stehen. So sind die Mitarbeitenden nicht mehr getrieben, weil sie sich mit dem Unternehmen identifizieren und Freude an der Arbeit haben, sondern weil sie wie Maschinen funktionieren müssen.
Die Jack-Welch-Methode ignoriert aber auch die Tatsache, dass Schwächen in der Arbeitsleistung längst nicht immer eine Frage von Faulheit oder Fleiss sind. Der Berater und Coach Reinhold Haller setzt sich seit Jahren mit dem Phänomen der „Low Perfomer“ auseinander und stellt fest, dass Mitarbeitende selten aus reiner Berechnung oder Boshaftigkeit ihre Leistung reduzieren. Der Grund für die Leistungsschwäche kann zum einen sein, dass der Mitarbeitende gar nicht weiss, was konkret von ihm erwartet wird. Zum anderen können mangelnde Eignung für den Job, persönliche Probleme, Schwierigkeiten im Team oder eine unzureichende Führung Teil des Problems sein. Das erklärt, warum auch aus einst motivierten Mitarbeitenden plötzlich Low Performer werden können.
In der Untersuchung des Organisationsberater Hannes Wacker hat sich gezeigt: Nur eine frühe Intervention verhindert, dass die Probleme eskalieren. Zu den grössten Hindernissen für eine frühe Intervention zählt die weit verbreitete Eigenschaft unter Führungskräften, es allen recht machen wollen. Beurteilungen von Mitarbeitenden fallen deshalb gerne zu positiv aus, Defizite werden dem Frieden zuliebe gar nicht erwähnt. So aber berauben sich Unternehmen gleichzeitig der Chance, die Mitarbeitenden zu entwickeln und zu fördern.
Die Zurückhaltung, Probleme direkt anzusprechen, ist sogar nachvollziehbar. „Die häufigste erste Reaktion von Mitarbeitern ist Abwehr und Unverständnis – erst in folgenden Gesprächen kommt es zu einer Verbesserung“, so Hannes Wacker. Am erfolgreichsten erweisen sich jene Führungskräfte, welche die Mitarbeitenden sowohl direkt mit dem Problem konfrontieren, aber gleichzeitig unterstützend wirken. Zentral ist, das Gespräch überhaupt zu suchen und den Ursachen auf den Grund zu gehen. Das braucht Geduld, denn die betroffenen Mitarbeitenden reagiert zuerst mit wenig Verständnis, wenn ihre Leistung in Frage gestellt wird. Wenn sämtliche Interventionen nichts helfen, bleibt immer noch die Abmahnung bzw. die Entlassung. Vorschnell zu reagieren und eine Entlassung auszusprechen wäre aber genauso töricht, wie das Problem zu ignorieren. Denn die Leistungsschwäche des Mitarbeitenden ist vielleicht nur Ausdruck einer Führungsschwäche.
Foto: Thinkstock