Anleitung für Chefs
Veröffentlicht am 25.11.2017
Wie Führungskräfte ihrer Rolle gerecht werden – und sich damit den Respekt der Mitarbeitenden erarbeiten.
Von Manuela Specker
Wer Mitarbeitende führt, muss einiges über sich ergehen lassen. Den Kopf hinhalten, wenn es nicht nach Plan läuft. Als Projektionsfläche für unzufriedene Mitarbeitende dienen. So zumindest klingt es, wenn Gleichgesinnte sich austauschen. Unter den gebeutelten Mitarbeitenden werden freilich andere Töne angeschlagen. Da sind es konkrete Führungsfehler, die angeprangert werden, und in der Tat ist der Chef, die Chefin nach wie vor Kündigungsgrund Nummer 1.
Die Wahrheit liegt wohl irgendwo dazwischen. Weder sind Vorgesetzte einfach Opfer motzender Mitarbeiter, noch kann der Mitarbeitende seine Unzufriedenheit per se auf die Führung abschieben. Fest steht aber: Es würde um einiges besser in unserer Arbeitswelt stehen, wenn ausschliesslich jene Menschen in Führungspositionen gehievt würden, die sich nicht nur fachlich, sondern auch charakterlich eignen. Dazu gehört, die eigene Rolle immer auch darin zu verstehen, andere zu fördern und zu fordern. Wer nach diesem Grundsatz führt, kann am ehesten damit rechnen, von seinen Mitarbeitenden respektiert und geschätzt zu werden, wie der Leadership-Experte Alexander Groth in seinem erhellenden Buch „Der Chef, den ich nie vergessen werde“ aufzeigt.
Groths Buch liest sich als Plädoyer, Mitarbeitende als selbstständig denkende Menschen zu behandeln und sie passend zu ihren Stärken und Schwächen herauszufordern. Chefs, die persönliches Wachstum ermöglichten, seien allerdings nach wie vor nicht weit verbreitet. Deshalb liege hier eine grosse Chance darin, exzellente Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten. Denn wer sein Potenzial einbringen und sich weiterentwickeln kann, ist motivierter und leistungsbereiter. Das bedingt, als Chef zu erkennen, was die Persönlichkeit eines Mitarbeiters ausmacht und welche Stärken er hat.
Neben einer normal ausgeprägten Beobachtungsgabe braucht es dafür Interesse am Mitarbeiter, Ausdauer und Reflexionszeit. „An einem davon fehlt es den meisten Führungskräften, und deshalb scheitert der Versuch, falls er überhaupt unternommen wurde“, so Groth. Das liegt längst nicht immer am Willen der Führungskraft: Wem keine Zeit zugestanden wird, sich um die Mitarbeiterentwicklung zu kümmern oder wer schlicht für zu viele auf einmal verantwortlich ist, kann dieser Rolle nicht gerecht werden. Denn Mitarbeiter fördern und fordern beschränkt sich nicht auf das Jahresendgespräch, sondern ist ein kontinuierlicher Prozess. Wie geführt wird, hat also oft auch etwas mit der Führungskultur in einem Unternehmen zu tun.
Als Chef mehr die Entwicklung der Mitarbeitenden ins Zentrum zu stellen, ist durchaus auch im eigenen Interesse.
Es gibt nämlich ein ungeschriebenes Gesetz, das lautet: Als Chef bekommen Sie auf lange Sicht immer die Mitarbeiter, die Sie verdienen. „Man darf davon ausgehen, dass ein Chef, der sagt ‹Um mich herum arbeiten nur Idioten›, diesen Titel am ehesten verdient“, so Groth. Das eigene Menschenbild hat also einen wesentlichen Einfluss darauf, wie man selber als Führungskraft wahrgenommen wird oder was die Mitarbeitenden zu leisten bereit sind.
Das zeigt unter anderem das Experiment von Harvard-Professor Robert Rosenthal. Er gab an Schulen vor, einen wissenschaftlichen Test durchzuführen, der auf das Entwicklungspotenzial der Schüler schliessen lasse. In Tat und Wahrheit wurden die Schüler nach dem Zufallsprinzip ausgewählt. Jene, denen besonders viel Potenzial zugeschrieben wurde, hatten am Ende des Schuljahres den IQ tatsächlich überdurchschnittlich verbessert – obwohl der Unterschied nur im Kopf der Lehrer existierte.
Das lässt sich durchaus auf Führungskräfte übertragen: Wer in einem Mitarbeiter einen grundsätzlich faulen Hund vermutet und ihn entsprechend behandelt, wird sich bald einmal bestätigt sehen. „Die meisten Menschen verhalten sich auf Dauer als ein Spiegelbild Ihrer Erwartungen an sie“, so Groth. Klar gebe es Menschen, die aus Prinzip Leistungsverweigerer seien. Von denen müsse man sich auf Dauer als Chef trennen. Aber er warnt davor, als neuer Vorgesetzter zu schnell über vermeintlich faule Mitarbeitende zu urteilen. „Manche dieser Mitarbeitenden haben eine lange Leidensgeschichte im Unternehmen hinter sich und viele Kränkungen erfahren, bevor sie innerlich gekündigt haben.“
Alexander Groth: Der Chef, den ich nie vergessen werde. Wie Sie Loyalität und Respekt Ihrer Mitarbeiter gewinnen. Campus Verlag, 2017.
Bildquelle: Thinkstock
Wer Mitarbeitende führt, muss einiges über sich ergehen lassen. Den Kopf hinhalten, wenn es nicht nach Plan läuft. Als Projektionsfläche für unzufriedene Mitarbeitende dienen. So zumindest klingt es, wenn Gleichgesinnte sich austauschen. Unter den gebeutelten Mitarbeitenden werden freilich andere Töne angeschlagen. Da sind es konkrete Führungsfehler, die angeprangert werden, und in der Tat ist der Chef, die Chefin nach wie vor Kündigungsgrund Nummer 1.
Die Wahrheit liegt wohl irgendwo dazwischen. Weder sind Vorgesetzte einfach Opfer motzender Mitarbeiter, noch kann der Mitarbeitende seine Unzufriedenheit per se auf die Führung abschieben. Fest steht aber: Es würde um einiges besser in unserer Arbeitswelt stehen, wenn ausschliesslich jene Menschen in Führungspositionen gehievt würden, die sich nicht nur fachlich, sondern auch charakterlich eignen. Dazu gehört, die eigene Rolle immer auch darin zu verstehen, andere zu fördern und zu fordern. Wer nach diesem Grundsatz führt, kann am ehesten damit rechnen, von seinen Mitarbeitenden respektiert und geschätzt zu werden, wie der Leadership-Experte Alexander Groth in seinem erhellenden Buch „Der Chef, den ich nie vergessen werde“ aufzeigt.
Groths Buch liest sich als Plädoyer, Mitarbeitende als selbstständig denkende Menschen zu behandeln und sie passend zu ihren Stärken und Schwächen herauszufordern. Chefs, die persönliches Wachstum ermöglichten, seien allerdings nach wie vor nicht weit verbreitet. Deshalb liege hier eine grosse Chance darin, exzellente Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten. Denn wer sein Potenzial einbringen und sich weiterentwickeln kann, ist motivierter und leistungsbereiter. Das bedingt, als Chef zu erkennen, was die Persönlichkeit eines Mitarbeiters ausmacht und welche Stärken er hat.
Neben einer normal ausgeprägten Beobachtungsgabe braucht es dafür Interesse am Mitarbeiter, Ausdauer und Reflexionszeit. „An einem davon fehlt es den meisten Führungskräften, und deshalb scheitert der Versuch, falls er überhaupt unternommen wurde“, so Groth. Das liegt längst nicht immer am Willen der Führungskraft: Wem keine Zeit zugestanden wird, sich um die Mitarbeiterentwicklung zu kümmern oder wer schlicht für zu viele auf einmal verantwortlich ist, kann dieser Rolle nicht gerecht werden. Denn Mitarbeiter fördern und fordern beschränkt sich nicht auf das Jahresendgespräch, sondern ist ein kontinuierlicher Prozess. Wie geführt wird, hat also oft auch etwas mit der Führungskultur in einem Unternehmen zu tun.
Als Chef mehr die Entwicklung der Mitarbeitenden ins Zentrum zu stellen, ist durchaus auch im eigenen Interesse.
Es gibt nämlich ein ungeschriebenes Gesetz, das lautet: Als Chef bekommen Sie auf lange Sicht immer die Mitarbeiter, die Sie verdienen. „Man darf davon ausgehen, dass ein Chef, der sagt ‹Um mich herum arbeiten nur Idioten›, diesen Titel am ehesten verdient“, so Groth. Das eigene Menschenbild hat also einen wesentlichen Einfluss darauf, wie man selber als Führungskraft wahrgenommen wird oder was die Mitarbeitenden zu leisten bereit sind.
Das zeigt unter anderem das Experiment von Harvard-Professor Robert Rosenthal. Er gab an Schulen vor, einen wissenschaftlichen Test durchzuführen, der auf das Entwicklungspotenzial der Schüler schliessen lasse. In Tat und Wahrheit wurden die Schüler nach dem Zufallsprinzip ausgewählt. Jene, denen besonders viel Potenzial zugeschrieben wurde, hatten am Ende des Schuljahres den IQ tatsächlich überdurchschnittlich verbessert – obwohl der Unterschied nur im Kopf der Lehrer existierte.
Das lässt sich durchaus auf Führungskräfte übertragen: Wer in einem Mitarbeiter einen grundsätzlich faulen Hund vermutet und ihn entsprechend behandelt, wird sich bald einmal bestätigt sehen. „Die meisten Menschen verhalten sich auf Dauer als ein Spiegelbild Ihrer Erwartungen an sie“, so Groth. Klar gebe es Menschen, die aus Prinzip Leistungsverweigerer seien. Von denen müsse man sich auf Dauer als Chef trennen. Aber er warnt davor, als neuer Vorgesetzter zu schnell über vermeintlich faule Mitarbeitende zu urteilen. „Manche dieser Mitarbeitenden haben eine lange Leidensgeschichte im Unternehmen hinter sich und viele Kränkungen erfahren, bevor sie innerlich gekündigt haben.“
Alexander Groth: Der Chef, den ich nie vergessen werde. Wie Sie Loyalität und Respekt Ihrer Mitarbeiter gewinnen. Campus Verlag, 2017.
Bildquelle: Thinkstock