Voll motiviert
Veröffentlicht am 08.11.2015
Was Arbeitnehmende in ihrem Job antreibt – und warum Motivation nicht erzwungen werden kann
Ein Chef muss Mitarbeitende motivieren können. Tatsächlich? Über einen grossen Irrtum, der kaum mehr aus der Welt zu schaffen ist.
Von Manuela SpeckerGuillaume Paoli nennt sich Demotivationstrainer. Und das meint er keinesfalls ironisch. Der französische Schriftsteller und Philosoph gehört zu den schärfsten Kritikern der Vorstellung, Motivation liesse sich mittels externer Anreize herbeizaubern. “Wozu muss man motiviert werden? Das bedeutet doch nur, dass man eigentlich keine Lust auf die Arbeit hat.“
Ganz ähnlich klingt es bei Reinhard K. Sprenger: „Alles motivieren ist demotivieren“, meint er. Sein Buch „Mythos Motivation“ aus dem Jahr 1991 ist längst zu einem Klassiker geworden. Nur: “Es gibt in dieser Angelegenheit mehr Rückschritt als Fortschritt“, hält er in seiner überarbeiteten Auflage fest. In der Tat leben wir in Zeiten, wo Bonuszahlungen sogar an Schulen und Spitälern Einzug gehalten haben. Als wäre der Mensch ein Esel, der nur sputet, wenn man ihm die Karotte vor die Nase hält.
„Die Vorstellung, dass Mitarbeitende mit Zuckerbrot und Peitsche zu guter Arbeit angetrieben sollen, ist unter Führungskräften noch immer weit verbreitet“, beobachtet der Diplom-Psychologe Norbert Lenartz. Dabei laute die Frage nicht, wie man Mitarbeitende möglichst stark antreibe. Vielmehr gehe es darum, wie im Unternehmen die Bedingungen gestaltet sein müssen, damit sich Motivation und Engagement der Beschäftigten von alleine entfalten. Entscheidend sind nicht Anreize, die kurzfristig tatsächlich das Engagement erhöhen können, sondern grundlegende Dinge wie das Führungsverhalten und die Unternehmenskultur. Aufgabe der Führungskräfte sollte es also nicht sein, den Mitarbeitenden die Karotte vor die Nase zu halten, sondern dafür zu sorgen, dass sich die Angestellten mit ihren Stärken einbringen können.
Autonomie, Handlungsspielraum und Eigenverantwortung gehören zu den stärksten Treibern, das ist hinlänglich bewiesen. Fremdbestimmung und Unmündigkeit hingegen nehmen die Lust an der Arbeit. Wer einen Sinn in seiner Arbeit sieht und dies in einem Umfeld ausleben kann, das von Fairness und Transparenz geprägt ist, braucht keine extra Zückerchen.
Dieser Sachverhalt wird symbolisch verkörpert von der Geschichte mit den drei Arbeitern, von denen jeder einen Stein bearbeitet. Der erste hämmert lustlos darauf ein und führt den Job nur deshalb aus, weil es keine Alternative gibt. Er empfindet die Arbeit als hart und eintönig. Der zweite scheint Freude daran zu haben, aber auch nur, weil er gerade vom Chef gelobt worden ist und das Wetter stimmt. Der dritte wiederum ist voller Eifer bei der Sache, unabhängig der äusseren Umstände. Er begründet dies damit, dass er gerade am Gewölbe des Wiener Stephansdomes arbeite – es gäbe kein ehrenwerteres Ziel, als am Aufbau dieses grossartigen Gebäudes beteiligt zu sein.
Die echte, nachhaltige Motivation beginnt immer beim Arbeitnehmer selbst. Die Forschung spricht von intrinsischer Motivation. Ihr Gegenstück, die extrinsische Motivation, hängt von äusseren Anreizen wie Boni, einer Beförderung oder Lob ab. Gerade Bonuszahlungen haben sich als untauglich erweisen, um die Motivation zu steigern. Angestellte konzentrieren sich in solchen System auf das, was bonusrelevant ist. Bleibt der Bonus einmal wider Erwarten aus, fällt die damit erzielte Motivation wie ein Kartenhaus in sich zusammen. Der Preis, den Unternehmen für diese Form der Motivierung bezahlen, sei der Verfall der Arbeitsmoral sowie der Selbstachtung der Mitarbeiter, ist Reinhard K. Sprenger überzeugt. Zudem werde das Reizniveau immer höher und die Belohnungssucht der Mitarbeitenden immer grösser; „langfristige und qualitative Unternehmensziele werden so nicht erreicht.“
Was Sprenger, Paoli und Lenartz letztlich sagen wollen: Wir sind alle selber für unsere Motivation verantwortlich. Es liegt an uns, etwas zu verändern, wenn wir lustlos zur Arbeit gehen und sich Langeweile im Job breit macht. Lebe ich mein Talent? Mache ich das, wo ich am besten bin? Wenn die Antwort Ja lautet und die eigenen Fähigkeiten im Unternehmen auch gefragt sind, dann, so Reinhard K. Sprenger, sind Motivationsprobleme eher unwahrscheinlich. Unternehmen fordert er dazu auf, Strukturen zu schaffen, die im Idealfall jedem Mitarbeitenden ermöglichen, an und mit der Arbeit zu wachsen. Vorgesetzte sind gut beraten, wenn sie Demotivation verhindern anstatt künstlich eine Motivation über äussere Anreize zu erzeugen.
Sprenger war als Seminarleiter immer wieder mit der Frage von Führungskräften konfrontiert, was sie denn tun müssten, um ihre Leute zu motivieren. Die Antwort liegt in Sprengers Gegenfrage: „Was haben Sie denn getan, um sie zu demotivieren?“.
Foto: Thinkstock
Von Manuela SpeckerGuillaume Paoli nennt sich Demotivationstrainer. Und das meint er keinesfalls ironisch. Der französische Schriftsteller und Philosoph gehört zu den schärfsten Kritikern der Vorstellung, Motivation liesse sich mittels externer Anreize herbeizaubern. “Wozu muss man motiviert werden? Das bedeutet doch nur, dass man eigentlich keine Lust auf die Arbeit hat.“
Ganz ähnlich klingt es bei Reinhard K. Sprenger: „Alles motivieren ist demotivieren“, meint er. Sein Buch „Mythos Motivation“ aus dem Jahr 1991 ist längst zu einem Klassiker geworden. Nur: “Es gibt in dieser Angelegenheit mehr Rückschritt als Fortschritt“, hält er in seiner überarbeiteten Auflage fest. In der Tat leben wir in Zeiten, wo Bonuszahlungen sogar an Schulen und Spitälern Einzug gehalten haben. Als wäre der Mensch ein Esel, der nur sputet, wenn man ihm die Karotte vor die Nase hält.
„Die Vorstellung, dass Mitarbeitende mit Zuckerbrot und Peitsche zu guter Arbeit angetrieben sollen, ist unter Führungskräften noch immer weit verbreitet“, beobachtet der Diplom-Psychologe Norbert Lenartz. Dabei laute die Frage nicht, wie man Mitarbeitende möglichst stark antreibe. Vielmehr gehe es darum, wie im Unternehmen die Bedingungen gestaltet sein müssen, damit sich Motivation und Engagement der Beschäftigten von alleine entfalten. Entscheidend sind nicht Anreize, die kurzfristig tatsächlich das Engagement erhöhen können, sondern grundlegende Dinge wie das Führungsverhalten und die Unternehmenskultur. Aufgabe der Führungskräfte sollte es also nicht sein, den Mitarbeitenden die Karotte vor die Nase zu halten, sondern dafür zu sorgen, dass sich die Angestellten mit ihren Stärken einbringen können.
Autonomie, Handlungsspielraum und Eigenverantwortung gehören zu den stärksten Treibern, das ist hinlänglich bewiesen. Fremdbestimmung und Unmündigkeit hingegen nehmen die Lust an der Arbeit. Wer einen Sinn in seiner Arbeit sieht und dies in einem Umfeld ausleben kann, das von Fairness und Transparenz geprägt ist, braucht keine extra Zückerchen.
Dieser Sachverhalt wird symbolisch verkörpert von der Geschichte mit den drei Arbeitern, von denen jeder einen Stein bearbeitet. Der erste hämmert lustlos darauf ein und führt den Job nur deshalb aus, weil es keine Alternative gibt. Er empfindet die Arbeit als hart und eintönig. Der zweite scheint Freude daran zu haben, aber auch nur, weil er gerade vom Chef gelobt worden ist und das Wetter stimmt. Der dritte wiederum ist voller Eifer bei der Sache, unabhängig der äusseren Umstände. Er begründet dies damit, dass er gerade am Gewölbe des Wiener Stephansdomes arbeite – es gäbe kein ehrenwerteres Ziel, als am Aufbau dieses grossartigen Gebäudes beteiligt zu sein.
Die echte, nachhaltige Motivation beginnt immer beim Arbeitnehmer selbst. Die Forschung spricht von intrinsischer Motivation. Ihr Gegenstück, die extrinsische Motivation, hängt von äusseren Anreizen wie Boni, einer Beförderung oder Lob ab. Gerade Bonuszahlungen haben sich als untauglich erweisen, um die Motivation zu steigern. Angestellte konzentrieren sich in solchen System auf das, was bonusrelevant ist. Bleibt der Bonus einmal wider Erwarten aus, fällt die damit erzielte Motivation wie ein Kartenhaus in sich zusammen. Der Preis, den Unternehmen für diese Form der Motivierung bezahlen, sei der Verfall der Arbeitsmoral sowie der Selbstachtung der Mitarbeiter, ist Reinhard K. Sprenger überzeugt. Zudem werde das Reizniveau immer höher und die Belohnungssucht der Mitarbeitenden immer grösser; „langfristige und qualitative Unternehmensziele werden so nicht erreicht.“
Was Sprenger, Paoli und Lenartz letztlich sagen wollen: Wir sind alle selber für unsere Motivation verantwortlich. Es liegt an uns, etwas zu verändern, wenn wir lustlos zur Arbeit gehen und sich Langeweile im Job breit macht. Lebe ich mein Talent? Mache ich das, wo ich am besten bin? Wenn die Antwort Ja lautet und die eigenen Fähigkeiten im Unternehmen auch gefragt sind, dann, so Reinhard K. Sprenger, sind Motivationsprobleme eher unwahrscheinlich. Unternehmen fordert er dazu auf, Strukturen zu schaffen, die im Idealfall jedem Mitarbeitenden ermöglichen, an und mit der Arbeit zu wachsen. Vorgesetzte sind gut beraten, wenn sie Demotivation verhindern anstatt künstlich eine Motivation über äussere Anreize zu erzeugen.
Sprenger war als Seminarleiter immer wieder mit der Frage von Führungskräften konfrontiert, was sie denn tun müssten, um ihre Leute zu motivieren. Die Antwort liegt in Sprengers Gegenfrage: „Was haben Sie denn getan, um sie zu demotivieren?“.
Foto: Thinkstock